中层干部的领导力与执行力

中层干部的领导力与执行力塑造高效团队的领导艺术东方国际管理学院029-68633672课前作业：请写出您目前在项目管理中最具挑战的管理问题是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最难解决的管理问题是什么？）小小要求：用记事帖，各位要“自力更生”，不要“互相帮助”，写上姓名。示例：××问题,具体表述为：××××……学员自我介绍姓名您所从事的具体业务职能领域(如人力资源、财务)最富有挑战性的管理问题课程概述管理者的角色认知领导与管理的差异授权与激励问题的提出及其辩证关系塑造高效团队的有效途径流程的管理者——授权人才的培养者——1-1：传、帮、带（反馈、倾听等）1-n：团队建设关系的营造者——营造人际关系精彩案例分享结束语管理者的角色认知管理者VS优秀员工蔡元培成功的管理者VS有效的管理者克林顿那么，我们应该怎么办管理者的角色认知关系营造者人才培养者流程领导者/管理者领导与管理的差异麦当劳的明星员工毛主席Vs基辛格卓越的员工基层管理者中层管理者高层领导者从做事到管事从管事到管人从带人到带队伍管理与领导的差异若在麦当劳没有开发相应的系统？请问是执行力问题，还是领导力问题？类似的还有“分粥的案例”？请问是执行力问题，还是领导力问题？管理与领导的差异维持监管者关注系统/体系控制/解决问题思考操作性问题关心“如何”与“何时”的问题基础工作规划从执行与结果的角度计划应对复杂性工作挑战策划关注人鼓舞/激励思考战略性问题关心“什么”与“为什么”的问题远期规划从长计议应对变革问题领导：做正确的事管理：正确的做事管理与领导的差异领导应对变化领导应对变化---创造性的，把杂乱梳理成复杂管理面对复杂管理应对复杂---按部就班，把复杂分解成简单管理与领导的差异启发：我们日常的工作中哪些方面需要的是艺术性的领导？哪些方面需要的是技术性的管理？塑造高效团队的有效途径：授权作为管理者的您在接受考核时，考核的不仅仅是您个人的业绩，更重要的是您带领的部门的业绩。授权：赋予别人权利，让其他人来完成工作的过程。塑造高效团队的有效途径：授权授权的好处：使他人可以更好地学习知识、加强能力和树立自信。整个工作团队都共享组织的知识，以免病假、退休、辞职等情况影响工作的正常进行。使你有更充裕时间来更加有效地扮演好各种角色(流程管理者、人才培养者、关系营造者等)。授权能为你提供更多发现和培养人才的机会。他人能得到更多权力，而你可以进一步发挥统筹协调和消除障碍(而不是“问题修复者”或“行业专家”)的作用。鼓励发明与创新----人们能找到不同的或更好的做事方式。使您成为一个成功的管理者。塑造高效团队的有效途径：授权为什么我们不情愿授权——常用的借口有哪些?1.我自己干起来更省时间。2.这项工作太重要，不能冒风险。3.我可以把这项工作做得更好。4.我喜欢干某些工作，不愿意交出去。5.对他人缺乏信心。6.我喜欢对事情有持续的控制力。7.这项工作其他人会干得比我更好，那多丢面子！8.我的老板会认为我工作不努力。9.别人的负担已经够重了，他们已经非常忙了。10.我不知道应该如何授权！授权应遵循的原则清楚地说明自己所期望的结果？解释给员工本任务如何服从于“全局”？愿意赋予员工以完成此项工作所必须的权力？避免从细节上管理此项工作？在关键点上检查进度、提供反馈意见和指导？要求员工对此项工作的结果承担责任？根据预期结果而不是按照自己以往完成这项工作的过程来评估工作？对授权进行管理的情境方法需要考虑的一些因素：员工的准备情况个人信任程度任务的重要性任务失败的风险管理者控制员工的自由度需考虑的部分重点:得分将您的平均分绘制在左侧坐标轴上，并确定正确的授权管理方式。我们应该如何管理授权过程123456管理者控制员工自由度严格控制高度授权松散监管员工准备情况(1=低，6=高)_____个人信任(1=低，6=高)_____任务的重要性(1=高，6=低)_____各项风险(1=高，6=低)_____各项得分总和_____平均分(总分4)_____塑造高效团队的有效途径：授权授权的步骤：1、分析任务与人的匹配情况我期望获得的结果是什么？完成此项任务可供使用的资源是什么？将工作要求与被授权员工的技能和经验相对比针对这位被授权员工确定您的授权方式塑造高效团队的有效途径：授权授权的步骤：2.解释清楚任务的内容和您的预期说明该项任务已完成的情况及预期结果。确认被授权者清楚地理解一切。双方共同找出并确认存在的问题(如缺乏资源、工期太紧、技能差距等)。说明你将进行多大程度的监管。就检查点和责任范围达成共识。3.允许该员工在没有细节-管理的情况下执行该项任务按照就检查点和责任范围达成的共识进行监控。4.对过程进行评估适时提供反馈和指导对出色的工作表现加以鼓励和认可塑造高效团队的有效途径：授权合理正确的授权，提升下属执行能力的同时；也提升管理人员的领导能力。团队（下属的执行力）与管理者的领导力是相辅相承，互相促进的。启发：您会授权了么？时间：资源：范围：目标Wholepicture：质量：资源质量授权的游戏（选做）盲人作画塑造高效团队的有效途径：授权行动计划：痛苦曲线知道VS不知道员工情况分析任务情况分析能力强意愿高重要性高风险高塑造高效团队的有效途径：管理者作为人才培养者的角色培养、关心自己下属员工的成长，既可以有效的解决执行力的问题，也是提升领导力最为直接的体现。解决艺术领导的问题这意味着什么?您作为人才培养者的角色指导（帮）辅导（传）引导（带）团队建设四项策略核心技能意见反馈维护自尊倾听询问核心技能1：提供意见反馈优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见建设性意见反馈正面的意见反馈适当的反馈造就人才意见反馈：何时提供及时！不要只在特殊情况下提供。每当员工出色完成工作时，就应该让他们知道。每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中的关键因素。事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见。为什么?意见反馈：课堂小组活动想一想你成功提供意见反馈的好经验。有哪几次提供的意见反馈做得不好？总结出您十条以上提供反馈意见的原则。提供正面反馈意见的原则例如：“刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目经常加班加点地工作，我对此感到非常钦佩。你帮助我们做到了如期交货工——这也就是帮助我们实现了客户满意。我对你所付出的额外劳动表示感谢。”1.只描述具体的行为。2.采用准确的语言和实例。3.描述该行为对您、他人或工作的影响。4.赞赏和肯定该员工的努力。“不要用还”5.要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。提供建设性反馈:原则1.用事实说话，描述具体的、可见的行为。避免先入为主地做出判断和评价。要做到对事不对人。（不要当“老总”）2.描述这种行为对您、他人或工作的影响。3.确认您所描述的事件，是否为事实。4.问对方有什么解决方案。5.提出备选方案建议—说明您所希望的绩效或行动。6.要求对方发表意见，以便得到承诺（确保对方接受意见并决定加以改进），形成行动方案。提供建设性意见反馈(或要求改变的意见反馈)简单的实例“当您表现出某种行为方式时…”(描述产生这一问题的具体行动)“影响是/我觉得…”(描述对您、他人或工作的影响)…？？“我的建议是/我期望…”(描述您所期望的绩效或将来的行动)…“您认为怎样？/您的反应是什么？”(征求意见)...您吃完午饭回来上班时迟到了15分钟…”“别人不得不替你接电话…。”“我希望您能够在1:15回到自己的电话接听席位。”“我们如何才能确保做到这一点？”特例练习提供建设性意见反馈你做的报告不够全面而且姗姗来迟–报告显然是仓促而就，不够上心。当你在主持团队会议时，因为会上有人无休止的讨论导致了大量的时间“浪费”。由此引起了你的不满，表现为在与其他与会人员说话时你明显表现出烦躁和愤怒。正面与建设性意见反馈相结合1.从正面反馈开始通常大有禆益。2.然后发表建设性意见。3.以正面的反馈结束。这通常被称为“三明治方法”正面的意见反馈正面的意见反馈建设性意见反馈核心技能2：询问询问别人与告诉别人正好相反。征求被询问者的想法、意见或推理过程。随时倾听被询问者不得不表达的内容。不要判断–避免说“是的…但是….”询问，不要述说。不要为自己的观点争辩。采用80/20原则–80%倾听，20%述说。闭上自己的嘴，竖起自己的耳朵!优秀的领导者利用询问获得意见和承诺关于“什么时候”及“为什么”问题哪些情形下应使用询问的技巧？它在哪些时候特别适用？为什么领导者和管理者会放弃使用询问而更多地采用述说的方式？优秀的领导者能发现时机–创造时机–与下属人员人交谈，并通过询问获得他们的意见这是最重要的事情模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别和其他方面的差异而不能做到一视同仁。核心技能3：维护他人的自尊自尊是指我们如何看待、感觉和认识自己。自我感觉良好的人更加主动、高效、有合作意识。他们乐意致力于解决问题、开拓机会和面对挑战。它在实际工作中的体现赞赏并尊重世界各地的民俗、法律和商业操守。雇员、顾客和供应商的多元化----来自不同的民族、生活方式、背景、思维和工作方式----确保贵公司是大家发挥各自潜能的天地。按人们需要的方式对待他们----与他们的职位、职务或个性特点无关。坚持以身作则–以相同的标准要求自己和他人。课堂小组活动现在是上午9.30，你走过林磊同志的办公桌，他是您的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与本职工作根本无关的网站。你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这种情况的原因----找出林磊所以这样做的可能原因。核心技能4：行之有效的聆听聆听的头号障碍就是你的臆断、假设策略:请看一看我们能观察到的数据。您实际上看到了什么？倾听自己“心中的声音”和臆断。搁置你的判断和臆断。倾听，真正的倾听!掌控自己的臆断听者耳为王用上十目一心聽杰出倾听者的特征想一个你认识的人，他让你觉得在交谈时真的在认真听你在说什么。这个人做了什么，他采用了什么技巧，这样做说明了什么？倾听时，下列肢体语言表达出了怎样的信息倾听时仍不放下手头的工作。流露出厌恶、沮丧、生气或厌烦等表情。不保持目光接触。看表。玩弄手中的笔或别的东西。乱写乱画。“倾听”讲话者的肢体语言信息人际交流中的内容至少有50%是通过肢体语言行为传达的像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用信息的阐释。信息传递的确认。肢体语言行为因文化而不同值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同，您可能会误解对方的肢体语音行为。换位（移情）聆听意味着你应该用自己的理性和感性去倾听。从讲话者的角度去看待问题。不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。不发表建议–只是倾听。如何进行换位（移情）聆听1.辨别所表达的情绪观察信息是如何传递的。密切注意讲话者诉说了什么和没有诉说什么。2.通过以下方式对讲话者作出响应：承认并肯定他的情绪。“我看得出你对这个问题真的很在意。”“这听起来的确令人头疼！”“您的确应该为您自己的成就感到骄傲。”“如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。”阐释所表达信息的内容。尝试印证自己的理解并了解更多的情况。使您的情绪与讲话者的情绪相一致，籍此表达您对所述情况的理解。回应带有情绪的讲话者冷静，避免自辩式反应。换位式倾听建立信任，给您以继续说话的权力。发表建议、判断或批评不会为您赢得继续谈话的权利。如果谈话持续“升温”，建议“暂停”谈话，让您自己或对方有充裕的时间冷静下来并理清头绪。对于有情绪的讲话者，您的态度、聆听和响应的方式会流露出您对其尊重与否。“你需要冷静一下。”“你太激动了，我们没法谈了。”“这事很重要，让我们都花点时间好好想一想如何处理这个问题。咱们过一会儿再聊吧。