05第五章战略管理

第5章战略管理(2学时）战略问题是研究战争全局的规律性的东西。---毛泽东主要内容•战略及战略管理的内涵；•SWOT分析法；•企业战略的层次与类型；•战略管理的基本过程。战略一词，我国自古就有，它起源于兵法，最早使用于战争领域，原指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，意指有关战争全局的筹划，常用于指行军打仗、攻城掠地、经邦治国、管理社会等方面的宏观安排。西方的战略也起源于古代的战争，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。第一节战略及战略管理的内涵一、战略的概念与特征所谓战略，指的是组织在市场经济、在竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为求得组织生存和长期稳定发展，对组织发展目标以及达成目标的途径和方法所做出的带有全局性、长远性、纲领性的总体谋划。1.战略的定义2、明茨伯格的5P战略•（1）战略是一种计划（plan）——战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个组织如何从现在的状态达到将来位置的问题。•（2）战略是一种计谋（ploy）——战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。•（3）战略是一种模式（pattern）——战略可以体现为一系列的具体行动和现实结果。即，无论组织是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。•（4）战略是一种定位（position）——战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。•（5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值观念。（1）企业战略具有全局性——根本特征；（2）企业战略具有长远性——具有长效的稳定性；（3）企业战略具有纲领性——有重点、有指导作用；（4）企业战略具有竞争性——有特色。3.战略的基本特征战略是长远的、全局的、纲领性的、竞争性的总方针企业战略长期的全局性竞争性纲领性它的指导意义是可持续的，不是一时之举企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为没有特色、没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果有重点、有指导作用二、战略管理内涵与重要性（一）战略管理的定义战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的特点•（1）对组织整体的管理•（2）主体是组织的高层管理人员•（3）全过程管理•（4）动态管理，从时间上来说具有长远性•（5）需要考虑组织外部环境中的诸多因素（三）战略管理基本过程反馈战略分析确定使命与目标内外部环境分析战略选择战略实施战略评价与控制拟定战略评估战略选择战略战略管理过程（四）战略管理的重要性•1.实施战略管理，有利于增强适应性•2.实施战略管理，突出了战略在管理实践中的指导作用•3.实施战略管理，有利于资源的合理配置•4.实施战略管理，增强了创新意识第二节战略环境分析•一、外部环境分析•二、内部条件分析•三、组织内外部环境综合分析法——SWOT分析法•通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；•通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。•一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。宏观环境微观环境文化社会政治科技经济法律行业、地理公众供应者同盟者竞争者顾客一、外部环境分析中观环境1、宏观环境对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、文化等因素的集合。包括：•（1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会政治气氛。（政治反作用于经济）•（2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业基本法规）•（3）经济环境——社会经济发展水平、政府的经济政策、居民消费水平和结构等。社会的经济发展水平、政府的经济政策（财政、货币、收入、产业）往往是企业发展的风向标，居民消费水平和结构影响着企业的生产水平和结构。（消费是生产的动力）•（4）科技环境——社会科技水平、科技力量、国家科技体制和政策等。社会科技发展水平制约着组织的技术发展水平。（新技术——新行业）•（5）社会环境——人口的流动性、人口结构和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及工作方式的改变等。社会环境的变化影响着社会对产品与服务的需求变化，因此必然改变着组织的战略与决策。•（6）文化环境——社会历史背景、意识形态、宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、风俗习惯等。（利用各种节日进行商业运作）2、中观环境•（1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、行业在其生命周期所处的阶段。•（2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。•（3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段或舆论宣传进行直接和间接控制。产量、市场增长率、市场需求时间幼稚期成长期成熟期衰退期缓慢增长快速增长保持平稳下降行业（产品）生命周期发展阶段示意图朝阳行业（产品）3、微观环境（市场环境）（1）顾客——组织提供的产品或服务的购买者，包括终端用户和中间经销商。（2）供应者——组织维持正常的生产经营活动各种要素（人、财、物、信息、技术等等）的来源单位。（3）竞争者——与本组织争夺销售市场和资源的对手。竞争者包括：提供相同或功能相似（含替代品）的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺资源）。（4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优劣势及利益互补性的组织。二、内部条件分析组织素质分析：•（1）人员素质分析。•（2）管理素质分析。•（3）技术素质分析。企业活力分析：•（1）产品竞争能力分析。•（2）技术开发能力。•（3）生产能力分析。•（4）市场营销能力分析。•（5）产品获利能力。三、企业内外部环境的综合分析法1、定义•SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。•所谓SWOT分析，就是对企业内部的优势、劣势和外部环境带来的机会、威胁进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方案（为企业的发展制定一个目标和行动计划）。2、基本步骤（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案。SWOT分析六问•（1）如何发挥优势来减少劣势（SW)•如何防止劣势会削弱优势(SW)•（2）如何利用机会减少威胁（OT)•（3）如何发挥优势来利用机会(SO)•（4）如何利用机会来减少劣势(WO)•如何防止劣势妨碍利用机会(WO)•（5）如何利用优势来减少威胁(ST)•如何防止威胁削弱优势(ST)•（6）如何克服劣势避开威胁（WT)•如何防止威胁加大劣势(WT)例题：XXX洗衣机厂SWOT分析表外部环境威胁机会城市中洗衣机滞销；钢材价格涨价40%；新增洗衣机厂家两家郊区农民购买洗衣机者渐多；政府准备对进口洗衣机的数量加以限制；本厂X型号洗衣机有出口可能。内部条件优势劣势技术力量雄厚；产品质量稳步提高；管理基础工作较好；与协作企业和金融界有长期合作经验设备陈旧；一线工人智力结构偏低；生产场地紧张；资金不足；销售渠道不能适应出口产品的需要思考讨论：•按照前面六问，分析该洗衣机厂该采取何种战略，为实现这一战略具体该做些什么？•（1）如何发挥优势来减少劣势（SW)•（2）如何利用机会减少威胁（OT)•（3）如何发挥优势来利用机会(SO)•（4）如何利用机会来减少劣势(WO)•（5）如何利用优势来减少威胁(ST)•（6）如何克服劣势避开威胁；(WT)•从表3.1提供的信息来看，该厂面临着产品在城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略。由于该厂具有技术力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过一番努力是可以实现这种战略的。而且，该厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研发新技术，采用新的廉价的材料，等等。第三节企业战略的层次与类型企业战略公司层战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略组合型战略事业层战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能层战略研发战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略（一）什么是公司层战略？也称为组织总（体）战略，或主（体）战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。一、公司层战略（二）公司层战略的基本类型•增长型战略（Growthstrategy）–通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次•稳定型战略（Stabilitystrategy）–持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率•收缩型战略（Retrenchmentstrategy）–减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式•组合型战略（Combinationstrategy）–同时实行两种或多种前面提到的战略（一）什么是事业层战略•事业层战略也称竞争型战略，或者是分公司层战略，业务层战略，是公司的二级战略，是在公司层战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司层战略之下的子战略。•组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而事业层战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。二、事业层战略事业层三种战略战略优势徘徊其间Stuckinthemiddle成本专一差别专一FocusedFocusedLow-CostDifferentiated低成本地位被顾客觉察的独特性全行业范围特定细分市场战略目标成本领先Low-Cost差异化Differentiation成本领先战略•提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。•企业怎么获得成本领先优势高效率的运作规模经济技术创新人工成本优惠地取得原材料差异化战略•特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本•这种战略强调–高超的质量–非凡的服务–创新的设计–技术性专长–不同凡响的商标形象专一化（集中化）战略•集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势–（成本专一化）–（差别专一化）•目标是独占这个细分市场–专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本–专一化战略也许是对小企业做有效的战略徘徊其间StuckintheMiddle•表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织–难以获得长期的成功–一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态•职能层战略是为贯彻、实施和支持公司层战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。它所要回答的是“我们应该怎样支撑总体战略和事业层战略”。职能层战略一般可分为营销战略、人力资源战略、研究与开发战略、财务战略、生产战略、公关战