企业供应供料物流管理

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。企业供应供料物流管理5.1供应物流管理概述5.2供应计划管理5.3采购管理5.4供料管理5.1供应物流管理概述1.产品材料（BOM）2.非产品材料(NON-BOM)3.转卖品(ResaleProduct)一.供应物品的种类二.供应物流管理的概念•1.供应•2.供应物流•3.供应物流管理三.供应物流管理的内容•1.业务性活动•（1）计划•（2）采购•（3）储存•（4）供料•2.支持性活动•（1）人员管理•（2）资金管理•（3）信息管理•3.拓展性活动（供应商管理）四.供应物流管理的理念•1.市场观念•2.时间观念•3.效益观念•4.合作观念五.供应物流管理在企业中的地位•1.企业的竞争环境•（1）通信技术和信息技术的发展•（2）变化的速度•（3）经济全球化的进程•2.企业的竞争模式5.2供应计划管理•一.供应物品需要量的确定•1.供应物品需要量的概念和构成•（1）概念•（2）构成•2.供应物品需要量的确定方法•（1）直接计算法•（2）间接计算法•1）动态分析法•2）类比分析法•3）经验估算法•（3）预测分析法•1）算术平均数法•2）移动平均数法二.供应计划管理•1.供应计划的概念•2.供应计划的分类•3.供应计划与其他计划的关系•4.供应计划的指标体系•5.供应计划的执行5.3采购管理•一、采购管理概述•1.采购的含义•2.采购的类型•（1）订货点采购•（2）MRP采购•（3）供应链采购•（4）电子商务采购•（5）及时制采购•二、采购流程的控制与管理就制造业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环紧扣的物料输入、输出的动态过程，依次构成采购、生产和销售等流程。而采购流程运行成功与否将直接影响企业生产，直至最终产品的定价和供应链的最终获利情况。因此，企业采购流程处于企业物流流程的“龙头”地位。1.采购流程采购流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需物品的全过程。图5.1企业采购流程简图采购的一般业务流程•（1）制订采购计划。•（2）实施采购计划。图5.2采购业务流程制定采购计划确定采购时机确定采购数量确定采购方法确定进货渠道实施采购计划商务谈判签定合同进货实施2.采购流程的控制与管理•（1）采购成本的控制（控制点）•采购计划•采购订单•采购业务的确认与采购结算•正确选择供应商•（2）从战略成本角度控制流程•估计供应商成本•计算竞争对手成本•设定本企业目标成本•确定贡献价值三、采购原则•（1）适价•（2）适时•（3）适质•（4）适量•（5）适地•（6）适者四、采购管理的目标和内容适时适量保证供应保证所购物品质量费用最省协调供应商、管理供应链（1）采购管理的目标问题（2）采购管理的内容五、采购的组织方式优点：获得规模效益，降低采购和物流成本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作。集中采购企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物料的采购进货业务。缺点：过程过长；专业性强，责任重大。分散采购企业由总部的下属机构各自实施为满足自身生产经营所需采购过程。优点：可以有效地完善和补充集中采购的不足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空间小，手续简单，过程短，直接快速。缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专家。国内外形势制定集中或分散采购策略竞争对手状况采购计划集中决策或分散决策采购管理执行计划结算销售现状市场供应信息库存现状生产现状采购组织作业流程采购部门的组织结构–产品结构形式将企业所需采购的产品分为若干类，每一个或几个采购人员分成一组，负责采购其中的一种或几种商品。–区域结构形式将企业采购的目标市场划分为若干个区域，每一个采购人员负责一个区域的全部采购业务。–顾客结构形式（个性化跟踪服务）将企业采购的目标市场按顾客属性进行分类，每一个采购人员负责同一类顾客。–综合式采购组织比如较为复杂的多事业部的采购组织结构。六、供应商评估与选择•1.选择标准•（1）长期标准•（2）短期标准2.选择方法：（1）直观判断（2）考核选择（3）招标选择（4）协商选择3.评估、选择的一般步骤：•成立供应商评估和选择小组•确定全部的供应商名单•列出评估指标并确定权重•逐项评估每个供应商的履约能力•综合评分并确定供应商4.供应商选择的评估要素•技术水平•产品质量•供应能力•价格•地理位置•可靠性（信誉）•售后服务•提前期•交货准确率•快速响应能力5.供应商管理的原则供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达到的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体目标。供应商绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。•1.基于准时战略下的采购•2.基于节约成本的采购策略•3.基于品种的采购策略•4.招标采购•5.电子商务采购策略七、企业采购管理策略1.基于准时战略下的采购JIT采购的基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。准时采购与传统采购的比较项目准时采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择采用较少供应商，关系稳定，质量较稳定采用较多供应商，协调关系，质量不易稳定供应商评价合同履行能力，生产设计能力，产品研发能力等合同履行能力检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收信息交流快速、可靠一般要求连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。JIT采购的特点•单源供应：某一种原材料只从一个供应商处获得。•小批量采购：购买的小批量是实施JIT采购的前提。•合理选择供应商：要求质量合格，准时化运作。•从根源上保障采购质量：供应商参与到设计过程中来。•可靠的送货和特定的包装要求。•有效的信息交换。中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。物流实践2.基于节约成本的采购策略一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：(1)．价值分析法(2)．谈判(3).早期供应商参与ESI（EarlySupplierInvolvement）(4)．杠杆采购(5)．联合采购(6)．自制与外购的策略(7)．价格与成本分析(8)．标准化采购•（１）．价值分析法：••针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低采购成本的目的，不断寻求性价比的最佳组合来确定所要采购的物品。•（2）．谈判：•谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。•使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析等手法进行分析后再进行谈判。•（3）.早期供应商参与ESI•（EarlySupplierInvolvement）•在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。•（4）．杠杆采购：•避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。•（5）．联合采购：•主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。（6）自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用合作方的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。•（7）．价格与成本分析：•这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。•（8）．标准化采购：•实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共同的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。重要性3.基于品种的采购策略供应风险常规贵重物品（供应多，采购易、价值高、重要性高）紧缺重要物品（供应少，采购难，价值高，重要性高）常规非贵重物品（供应多，采购易、价值低、重要性低）紧缺非贵重物品（供应少，采购难、价值低、重要性低）品种采购的一般策略（ABC）多品种联合采购策略•定量联合订购是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购策略。•定期联合订购是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购策略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数、然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。4.招标采购招标前期工作招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。公开招标公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。邀请招标邀请招标邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费