9战略实施(9)

第9章战略实施行动是思想的最好注解。——约翰·洛克思想和战略固然很重要，但实施这些思想和战略才是真正的挑战。——波西·巴尼维克☆理解战略实施的涵义与性质；☆掌握战略实施的基本模式，了解战略实施的主要任务；☆明确战略分解、年度目标等基本概念；☆掌握并能灵活运用资源配置及组织管理匹配的主要内容；☆了解战略实施中的常见阻力因素及相应克服途径的选择。一、战略实施的涵义战略实施(StrategyImplementation)，亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略付诸实践。战略执行的重要性1、“三分战略，七分执行。”不管战略多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。2、美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下（70%），企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”战略的执行强调执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。没有执行力，哪有竞争力。——杰克·韦尔奇管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。——彼得·德鲁克杰克·韦尔奇（JackWelch）1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。——柳传志适合做事的人做事，适合执行的人执行。——张瑞敏战略实施过程中通常应遵循以下三个基本原则:1.适度合理性原则2.统一领导、统一指挥原则3.权变原则二、战略实施的性质1.战略制定与战略实施的主要区别：序号战略制定战略实施1在行动之前部署力量在行动中管理和运用力量2注重效果注重效率3思维过程行动过程4需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能5只需要少数人员协调要对众多人员进行协调2.战略制定与战略实施对组织不同的要求：（1）涉及人员的范围不同。战略制定阶段的参与人员数量较少；战略实施是一个全员性的概念。（2）对人的要求不同。在战略制定阶段，需要的是分析能力与良好的直觉，注重的是一种概念技能。而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速、快捷、有效行动的能力（执行力）。（3）所需的文化氛围不同。在战略制定过程中，创造力是至关重要的，这就需要一种有利于创新的文化氛围。而战略实施则更偏重于对效率的追求，强调执行力，注重“埋头拉车”。三、战略实施的基本模式企业的战略管理实践中，通常采用以下五种不同的战略实施模式，如下表7-1所示。表7-1五种不同的战略实施模式模式类别侧重点高层领导者的角色指挥型制定并组织战略实施集权者变革型通过变革实施战略设计者合作型发挥集体智慧，让其他高层管理人员参与决策协调者文化型培育和改变企业文化，动员全体员工参与指导者增长型激励下层管理者参与战略制定，创造性地实施战略评判者1．指挥型模式特点：战略由企业高层做出决定。确定了战略之后，再逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执行。适用条件：（1）企业高层（特别是总经理）须拥有较高的权威。（2）只能在战略实施难度较小、实施条件较为有利的条件下运用。（3）要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到企业高层或总经理的手中。评价：缺点是把战略制定者与战略实施者分开。一般说来，下层管理人员缺乏主动性和创造精神。2．变革型模式特点：企业总经理和高层管理者将工作重心放在如何通过变革实施战略上。评价：一般而言，这种模式比指挥型模式更为有效，但仍然没有解决指挥型模式各业务单位或个人利益与企业利益的协调问题,以及下层管理人员实施战略的积极性和主动性问题。缺乏战略的灵活性，在外界环境快速变化时使战略的实施更为困难因此，受外部环境影响较大且环境不确定性较高的企业，在选择该种模式时应慎重。3．合作型模式特点：总经理与其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。总经理的工作重心：主要放在如何发挥集体智慧上，提高其主观能动性上。优点：该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点。提高了其主动性，正是这样，战略实施成功的可能性明显提高。不足之处：由于战略制定是具有不同观点（不同目的）的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能会降低战略的经济合理性。4．文化型模式特点：总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。企业总经理的工作重心：主要放在如何通过培育企业文化，动员全体员工都参与战略实施活动上。优点：它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想和行动，集中众人智慧，确保战略的顺利实施。局限性：对员工的素质要求较高；5．增长型模式特点：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理和高层管理者的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性上，从而有效促进企业战略目标的实现。要求：（1）总经理认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的战略方案，只要方案基本可行，符合企业总体战略发展方向，就应及时予以批准，以激励员工的首创精神；（2）总经理在员工参与战略决策等问题上要持一种开明的态度；（3）对员工素质要求也比较高。（1）制定战略实施计划；（2）建立与战略相适应的组织结构；（3）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；（4）建立对战略起支持作用的政策；（5）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造；（6）建立有利于战略实施的激励机制；（7）建立与战略要求相适应的沟通和协调机制；（8）营造、培育一种有利于战略实施的企业文化；（9）加强对战略实施的领导，排除变革阻力；（10）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。四、战略实施的主要任务一、战略分解的涵义所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业总体战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。战略分解，主要是向纵向和横向两维度展开。经营单位A业务战略（分目标）经营单位B业务战略（分目标）经营单位N业务战略（分目标）职能部门1战略目标职能部门2战略目标职能部门3战略目标职能部门n战略目标业务组Ⅰ目标业务组Ⅱ目标业务组Ⅲ目标业务组Ⅳ目标业务组M目标集团战略（总任务）图7-2纵向展开的战略分解（空间分解）分解X分战略主要措施1234：：：公司总战略实施检查评价序号措施内容负责人进度检查时间检查人检查评价12…1212…12评价时间评价意见图7-1横向展开的战略分解二、战略目标分解（1）时间分解：即把战略的长期目标，分解为一个个短期目标，使企业的长期计划转化为短期安排。（2）空间分解，把公司总战略分解、细化为各经营业务部门和职能部门相应的分战略。三、年度目标年度目标对于战略实施有着非常重要的意义：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要尺度；（3）它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具；（4）它突出了公司、事业部和各职能部门的工作重点内容：年度目标包括盈利、增长目标,以及按业务、区域、用户群体及市场份额目标等。一般而言，年度目标应具备以下几个方面的基本特征：(1)可度量性；(2)协调一致性；(3)合理性；(4)明确性；(5)有挑战性；(6)有适当的时间要求；(7)附以相应的奖罚规定；(8)与管理者、雇员的价值观相符。一、人力资源人力资源是全部企业资源中最富活力、最具创造性的资源。人力资源的选择与分配主要包括以下内容：①为各个战略项目岗位配备战略实施必需的管理人员、技术骨干,及对战略产生重大影响的关键战略部门的关键性人员。②为经营战略实施建立关键人员的储备机制，不断为战略实施输送有效的人力资源。③战略实施人员的选配要注意整体力量力量的有效发挥，在人员结构上要兼顾背景、知识、经验、价值观念、管理方式、个性等方面的因素，注重整体效应，始终保持战略实施队伍的活力。影响供给因素现有人力资源预期职位空缺人力资源市场社会政策战略实施中的人力资源配置现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量平衡政策影响需求因素市场需求技术水平组织结构预期活动变化工作时间教育培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩劳动力短缺辞退，提前退休，缩减工作时间加班，培训，晋升，借调，工作再设计，补充执行计划执行反馈图7-3人力资源计划编制模型图二、财力资源财力资源，是指企业生产经营所需的各类资金，包括自有资本金、留存利润和借入资金等.分配的主要方法有：①实物形态上分配：考虑各项战略行动和项目的级别（ABC分类排序），按顺序进行物质形态的分配；②价值形态上分配：对各项战略行动和项目所需资源以价值形态进行分配。资金分配程序大体经过三个阶段：①第一阶段，申请。由战略项目或战略实施基层单位提出申请报告,然后逐级上报审批，最后呈报战略决策者。②第二阶段，分配。由最高战略决策层按照资源配置原则,决定投资分配方案。③第三阶段，偏差和调整。实施单位获得资金后，实际运用可能会与原申请的有差别，这就需要对资源进行综合协调。三、技术资源在知识经济时代，技术已成为企业的一项重要战略资源。四、其他资源——信誉、信息、时间等无形资源的把握能力一、企业战略与组织结构的匹配要根据战略的需要，实时进行组织结构调整，使之与企业战略相匹配，从而彼此协调、互相促进。第四节组织、文化与战略的匹配(另章讲解)序号战略类型企业特征组织结构类型1增大产量战略简单小型企业，单一产品，单一市场职能结构2扩大地区或品种战略在较大的市场上提供单一或相关产品和服务分部结构3纵向整合战略在原有市场上扩展相关产品分部结构/战略事业部结构4多样化战略在各种市场提供相关或不相关产品矩阵结构/战略事业部结构表7-3企业战略与组织结构类型的匹配五、组织结构设计的随机制宜理论1．发展阶段与组织结构加农（J.T.Cannon）的五阶段模型（1）创业阶段。这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本上由一个人来管理。（2）职能发展阶段。在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了，决策者需要职能部门帮助。（3）分权阶段。（4）参谋激增阶段。这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。这虽然增强了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾。（5）再集权阶段。这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。哈韦（DonaldF.Harvey）依据加农的组织五阶段发展模型，勾画出美国公司主导性的发展道路，及所采取的战略，以及导致的新组织结构类型。世界性的职能式公司简单企业简单的职能式企业集中化的职能式企业控股公司世界性的跨国公司世界性的控股公司相关多样化的内部增长方式国际扩张注：战略导致新结构美国企业的主导性发展道路图8－2扩大了的发展阶段模型2、企业规模与组织结构不同规模企业对结构的要求是不一样的，具体表现在以下三个方面：（1）规范化程度。随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门和雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。（2）分权程度。规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。（3）复杂性。这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门，同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企