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1本次课程学习大纲•生产运作管理简介;•生产运作管理战略;•生产运作系统简介;•生产管理人员的管理职责;•生产管理人员的能力要求;2中国-----世界制造中心?中国尚未成为世界制造中心!一个国家或地区成为世界制造中心的四个条件:•1GDP在世界的比重超过10%;•2制造业产值在世界的比重在15%以上;•3制造业出口在世界的比重超过10%;•4要有若干个技术水平居国际领先地位的行业,有一批技术开发能力强的知名企业。•当今能称为“世界工厂”的只有英国,美国和日本这三个国家。3中国-----世界制造中心?中国制造业占GDP的1/3多一点,总量只不过是美国的1/10左右。(排名次于美,日,德居第四位)另外工业制造附加值较低,为26%,一般发达国家都有40%-----50%。我国的制造业缺乏自主知识产权,缺乏品牌,也没有能撑得起来的大企业集团。我国制造的产品宣传上是“价廉物美”但现在是价廉已经做到了,物美还达不到。因此目前中国只是具备成为世界制造中心的潜力和能力。4人力资源财务营销生产技术企业经营的基本职能5通用管理技能生产运营战略生产运作管理生产后勤系统生产能力建设安全管理研究与开发生产系统设计先进生产方式生产计划系统生产控制系统6生产与运作管理的发展历史•年代主要理论与观点创始人或代表人物•1776年劳动分工理论,主张生产制造劳动专业化亚当·斯密•1790年零件互换性埃尔·惠特尼•1883年按技能进行劳动分工和委派任务查尔斯·巴贝奇•1911年科学管理原理美国泰勒•1911年工业心理学,动作研究与时间研究富兰克•1912年活动规划图甘特•1913年流水装配线美国福特•1915年库存管理的数学模型哈里斯•1930年工人动机的霍桑实验梅奥•1931年质量控制图沃尔特·谢沃特•1935年统计抽样法应用与质量控制道奇和罗曼•1947年线性规划法乔治·丹齐克•1951年质量成本理论美国朱兰•1954年排序理论Johnson•1956年网络计划的关键路线法CPM美国杜帮公司•1958年网络计划的计划评审法PERT美国的海军•1960年零缺陷质量美国克劳斯比7生产与运作管理的发展历史•年代主要理论与观点创始人或代表人物•1961年全面质量控制TQC美国费根堡姆•1962年价值工程美国麦尔斯•1963年处物料需求计划MRP美国奥里奇·怀特•20世纪70年代最优生产技术OPT理论以色列Golderatt•1973年计算机集成制造美国哈林顿•20世纪80年代JIT准时化生产日本丰田公司•20世纪80年代制约因素理论TOC以色列Golderatt•20世纪80年代初漏斗模型德国BechteWiendall20世纪80年代初MRPII,计算机集成制造系统美国,欧共体•1990年,1993年业务流程重组美国哈默、钱皮•20世纪90年代初敏捷制造美国里海大学•20世纪90年代初供应链管理(很多人)企业资源计划ERP美国GarterGroupInc8生产决策产品决策试制工艺设计产品设计设施选址生产规模与技术决策设备购置总平面布置设备布置设施建设生产管理机构与制度编制生产计划编制生产作业计划,进行生产组织与控制作业活动、现场管理产品出产物资供应广义生产运作管理生产运作系统设置狭义生产运作管理生产运作系统运行9Ch1-3©2000byPrentice-HallIncRussell/TaylorOperMgt3/e生产增值过程输出材料设备人力管理资本环境产品或服务输入加工转换反馈10现代企业的环境市场需求技术竞争全球化微电子质量自动化成本寿命计算机柔性贸易生产新材料多样化时间11生产运作战略决策产品战略竞争战略生产组织方式战略12产品战略的一般模式•竞争力排序:1·成本2·灵活性3·质量4·交货5·服务•基于成本的战略:发挥规模经济优势,但牺牲了反应能力及产品的多样性•基于质量的战略:250定律•基于时间的战略:JIT、并行工程•;13生产战略关注的焦点•1950‘sproduction生产•1960’sDistribution销售•1970’sPrice价格•1980’sBrand品牌•1990’sService服务•2000’sCustomized顾客•2001’sInnovation创新•2002’sGlobalize全球化14项目内容成本1低成本质量2高设计质量3恒定的质量时间4快速交货5按时交货6新产品开发速度柔性7顾客化产品与服务8产量柔性竞争焦点15生产运作过程生产运作系统生产运作管理的目标需要的时间;适宜的价格;适当的质量和服务;16多品种小批量第三产业比重加大信息技术完整的价值链理念全球化的生产运作先进的生产方式生产运作管理的新特征17企业研发生产运作组织方式生产运作系统设计生产运作系统运行质量管理设施布置后勤管理生产能力技术管理工作涉及设施选址MRP作业排序项目管理综合计划MPS18生产能力计算•(1)能力的利用率•能力的利用率(utilizationrateofcapacity):是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度。•利用率=平均产出率/能力•能力缓冲=1—利用率•(2)能力扩大的时间与规模:何时扩大能力,扩大多少。19能力计划的决策方法•一、未来能力需求的估计方法:•以制造业为例:生产能力经常是以可利用的设备数来表示,管理人员必须把市场需求(通常是产品产量)转变为所需的设备数。•每年所需的设备小时数:•R=∑DiPi+∑DiSi/QI•R——每年所需的全部设备小时数;•Di——每年所需的产品i或服务i的数量;•PI——产品或服务i所需的加工(或处理)时间;•Qi——产品i每批的加工数量;•Si——产品i的标准作业交换时间(在服务业中,重换一种业务时所需的准备时间);20生产能力的计算•该设备的总工时数N:N=工作时数/天×工作日/年•实际工作时数:H=N(1—C)•H——某设备一年可提供的实际工作时数;•N——某设备一年的理论工作时数;•C——缓冲量•根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数,计算设备数:•M=R/H•n——产品或服务的种类数;21能力计划的决策步骤估计未来的能力需求;确定需求与现有能力之间的差;制定候选的能力计划方案;评价每个方案(定性及定量的),作出最后的选择。22某写字楼内的复印中心,为两个部门(A和B)复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数,装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为250天,每天工作8小时。复印中心认为,它们需要保持15%的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制,至少需要几台复印机?部门A部门B年需求(需复制的报告种类数)50100每种报告复制份数4060每份复制时间(h)0.50.7作业准备时间(h)5823求解:•第一步计算全年所需的复印机小时数:•R=(50×40×0.5+100×60×0.7)+(50×5+100×8)•=6250(h)•第二步:计算一台复印机的年工作时数:•H=N(1-15%)•=8(h/d)×250(d/d)×85%•=1700h•第三步:计算所需复印机数:•M=6250÷1700=3.68≌4(台)24设备布置的原则尽量使产品通过各设备的加工路线最短。多设备看管时,工人在设备之间的行走距离最短;便于运输;确保安全;便于工人操作和工作场地的布置;充分利用车间的生产面积;25物流从至表26生产的三个基本问题•生产什么及生产多少?---解决效益问题(最少投入获得最大产出)•如何生产?---解决效率问题.(输出量/单位时间)•为谁生产?---解决公平问题.27生产的三个基本要求•质量•成本•准时交货•Achievingbetterqualityatacheaperpriceatafastspeedthencompetitors.28制造业企业大致有六大特征满足“客户化”要求,这是“买方市场”必然导致的结果,“顾客就上帝”;对市场的快速响应,对生产的快速从组,从而要求生产模式必须有高度柔性,有足够敏捷性,这是“客户化”必然导致的结果。既竞争又合作地参与市场,走向“双赢”,“双赢”,这是“纳什方程”给出的结果,而不一定是或“鱼死”,或“网破”,或“两败俱伤”。本土化与国际化交互,走向全球化,既竞争,有合作;应用虚拟技术,以加快企业有关活动的节奏,提高产品质量,节约成本;“以人为本”,加强企业人文文化建设,应该说,这是现代化企业成败要害之所在。29先进制造技术我们所谓的“先进制造技术”,其实就是“制造技术”加“信息技术”加“管理科学”,在加上有关的科学技术交融而形成的制造技术。“先进制造技术”就是这么一个交融的技术,它生机勃勃地适应与占领现代制造业市场。信息技术(IT):计算机科学、电子技术、自动控制、网络通信、传感技术、人工智能。30先进机械制造技术先进机械制造技术有如下8个方面的发展趋势与特点:1“数”是发展的核心5“集”是发展的方法2“精”是发展的关键6“网”是发展的道路3“极”是发展的焦点7“智”是发展的前景4“自”是发展的条件8“绿”是发展的必然31Ch6-33©2000byPrentice-HallIncRussell/TaylorOperMgt3/e现代制造技术•Numericallycontrolled(NC)machines数控机床–controlledbypunchedtape用穿孔带程序控制•Computernumericalcontrolled(CNC)计算机数控–controlledbyattachedcomputer用内藏计算机控制•Directnumericalcontrol(DNC)直接数控–severalNCmachinescontrolledbysinglecomputer–用单台计算机控制几台数控机床32Ch6-35©2000byPrentice-HallIncRussell/TaylorOperMgt3/e柔性制造系统FlexibleManufacturingSystems(FMS)•Programmablemachinetools可编程机械工具•Controlledbycommoncomputernetwork计算机网络控制智能设备•Combinesflexibilitywithefficiency柔性化提高效率•Reducessetup&queuetimes降低设备准备时间和领料等待时间33生产控制与CIMS其他功能关系数据收集生产管理系统生产活动控制计算机辅助工艺计划CAPP计算机辅助检测CAT计算机辅助制造CAM自动化搬运与存储系统报告34并行工程并行工程是指,在开发设计产品的同时,同步地设计产品生命周期的有关过程,力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个生命周期的所有因素,包括设计、分析、制造、装配、检验、维护、可靠性和成本等。并行工程的具体做法是:在产品开发初期,组织多种职能协同工作的项目组,使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息,积极研究涉及本部门的工作业务,并将所需要求提供给设计人员,使许多问题在开发早期就得到解决,从而保证了设计的质量,避免了大量的返工浪费。实现并行工程的技术手段是利用产品模型,在计算机上进行仿真,产生软样品。通过各种职能人员对软样品的分析、评估,来改进设计。并行工程的另一个对传统设计方法的改革是“逆向工程”。它从市场调研开始,充分了解顾客的要求和爱好;并分析解剖其他工厂产品的结构性能,找出设计开发的突破点;它还要求从生产线上工人那里征求意见,了解问题,然后才开始设计。35•案例:B公司是一家工业制泵有限公司,一般工业建筑通用泵B公司都能制造,一个月前公司在广州白云机场项目中顺利中标,合同传回公司总部引起轩然大波,首先是合同管理部接到合同后发现产品是公司从来没有制造过的,负责人即可与技术部联系,技术开发部总师答复按目前开发能力不能执行,由于合同标的额太大,合同部不敢擅自取消合同,只好将合同情况报告总经理,看完合同后总经理感到公司具备关键技术储备,决定召开紧急多方论证会议,在会上
本文标题:生产运作管理职责和要求(ppt79)
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