【战略管理】3062-医院经济管理与成本费用控制的研究

关于医院经济管理与成本费用控制的研究青岛市城阳区第三人民医院田效安摘要：成本管理和控制是医院经济管理的一种有效手段,如何成功地运用到医院管理中去,是医院管理者面临的重要任务和课题。文章通过分析我院实施成本费用控制责任制度前后医院各方面发生的变化,探讨了医院成本管理的效果关键词：医院经济管理成本控制随着《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》逐步实施,医疗卫生体制改革的不断深化,医疗市场竞争呈现出日益激烈现象。医院作为一个法人单位,独立的经济实体,在坚持维护公益性和社会效益原则的同时,也要重视经济效益,重视科室和岗位绩效管理,因此加强医院全成本核算与控制,对增强医院参与市场竞争的活力,提高医院的管理水平,更新管理理念,保证医院持续健康发展具有重大的意义。结合近来的工作实践,提出了加强医院经济管理和成本费用控制的4个策略,即:医院流程改革策略;实施按病种付费策略;低成本扩张,综合控制策略;通过外部监控,加强监测评价。1医院管理流程改革1.1医院管理流程改革医院管理流程包括行政、党务、人事、财务流程,内涵着计划、组织、控制流程。其流程改革的主要内容包括识别和分析核心管理流程;规定这些流程的关键绩效目标;设计新的管理流程。这就要求重新设计、改革医院组织系统。医院应根据流程而设置机构和配备相应的人员,彻底改变臃肿的组织机构。1.1.1简化和合并功能部门。过去卫生服务部门的机构设置是多一件事就多一个部门,致使部门设置越来越多,尤其是管理层的部门太多。各种小部门重复或多个小部门并立。患者在接受服务时非常不便。要抛弃独立设置部门的做法,合并部门,简化流程,以此来提高服务质量和顾客满意度。简化的方法是:“兼、并、代、托、空”。“兼”,是用兼职的方法。让一个人干几份事,压缩医院编制。“并”,根据医院规模和工作量的多少。把有的部门加以合并,减少部门或职务名称。“代”,表示代管。当医院的某些功能不能独立时,由其它部门或岗位代管。“托”,把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理。如职工食堂委托给专业饭店;保安委托给保安公司;职工宿舍委托给物业管理公司。“空”,就是医院必设的岗位。在找不到合适人选时可以空着,一旦发现合适人选,立即补上。1.1.2实行扁平化组织结构。传统的卫生服务机构组织形式是金字塔式的企业组织结构,特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。扁平化组织结构是低复杂性、低正规化和分权化的,是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式,能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队,中间层次取消,让管理者、决策者直接面对操作者,直接接受操作者的反馈信息。医院管理流程改革,需要重新调整、精简职能科室,各科室以核心流程和支持流程的需要为标准设立,整合管理职能,由过去主要行使管理职能,变成服务型科室,把过去的“权力导向”为主,改变为“服务导向”为主,面向核心流程提供服务、指导和管理。要把上下流程和岗位之间的业务关系,从原来的直线职能型结构转变成平行的流程网络结构,实现医院组织服务结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高医院管理系统的效率和柔性,提高医院整体服务的效率和质量,提高医院对市场反映的灵敏度和综合市场竞争力。1.2医院服务流程改革医院服务流程主要包括门诊诊疗流程、住院诊疗流程、急诊诊疗流程。医院服务流程改革主要是对这些流程进行彻底的重新设计和重新整合,以使卫生服务的各个流程最大限度的满足顾客的需求。对门诊诊疗流程改革,可以从挂号流程、门诊医生诊疗流程、收费流程、医技流程、取药流程等方面进行重新设计和改革。对住院诊疗流程改革,要深刻理解临床各病种住院流程的现状,对患者入院的全过程:入院前诊疗、办理入院手续、检查、诊断、治疗、陪诊、出院等医疗全过程的技术项目、服务项目、医疗效果和服务满意度进行登记、统计、分析、比较和评价,以揭示原住院流程在诊疗项目、诊疗程序和诊疗时间方面存在的主要问题,从而对住院流程进行有针对性的重新设计和改革。对急诊诊疗流程改革,可以从院外急救、院内急救、办理入院手续、巩固加强治疗、出院等方面进行重新设计和改革,切实建立“绿色生命通道”,最大限度地为患者赢得救治时间,提供全程优质服务。实施医院服务流程改革,必须简化一切浪费顾客时间和经费的环节,医院要注意顾客接受服务是否方便,要为顾客提供各种便利,如取款的便利、休息场所及各服务的衔接是不是最好的。在提供卫生服务的时候,提供什么样的项目,以何种渠道、何种价格提供服务,这些都要考虑顾客的购买力、顾客的需求以及顾客的社会文化背景,要提供有针对性的服务,而不是统一性的服务。医院服务流程改革,就是要打破现在医院各部、科、室间以职能或区域为导向的服务格局,形成一个面向患者的服务整体,使上下流程和岗位之间互相咬合,建立起以病人为中心的服务体系,其本质是全程式的一体化服务。2医院经济管理和成本费用评价指标医院经济管理和成本费用评价指标应包括:经营成本指标、经济效益指标、运营效率指标、病人费用指标、发展能力指标等内容。2.1经营成本指标重点评价2.1.1管理费用占总费用比率:负指标该指标反映医院的总体管理水平,降低该指标的途径是降低管理费用支出或减少管理人员,提高管理工作效率和管理水平。计算公式:管理费用占总费用比率=管理费用/支出总额2.1.2人员经费占总支出的比率:负指标反映医院人员工资、津贴、补助、奖金、劳务费等工资性收入所占的比重。计算公式为:人员经费占总支出的比率=人员经费/支出总额;2.1.3万元业务收入卫生材料支出比例:负指标,从卫生材料成本的角度考核医院的获利水平,计算公式:卫生材料支出/业务收入(万元);2.1.4总成本费用利润率:正指标,该指标反映医院在经营过程中,每消耗1元的成本,应获得多大的收益。从总成本费用角度,衡量医院的利润水平。计算公式:总成本费用利润率=期内医院利润!期内总成本费用*100%;2.1.5药品收入占业务收入的比例、检查收入占业务收入的比例”:均为限额指标,对于控制不必要药品和检查费用,减轻病人经济负担有重要意义。2.2经济效益指标重点评价万元固定资产业务收入正指标,该指标说明医院平均每万元固定资产所产生的价值,反映了固定资产的利用效率,可综合考察医院固定资产的使用效益和效益的提高程度。计算公式:万元固定资产业务收入=业务收入/平均占用固定资产净值(万元);2.3运营效率指标重点评价2.3.1每职工平均业务工作量:正指标,反映劳动效率,可以引导医务人员提高医疗服务质量吸引病人。医院业务工作量的多少,直接关系到医疗发展和经济收入,是管理者制定工作计划和策略的重要指标。在实际工作中,每个医院之间门急诊和住院业务工作量的比重不尽相同,这是由其业务性质和当年工作量所决定的。我们按照门急诊人次工作当量折算统一口径,计算公式:每职工平均业务工作量=(全年门急诊人次数+全年住院日*3)/年均在职职工人数。2.3.2每职工平均业务收入:正指标,该指标是医院职工创造价值的体现。通过本指标的分析,对加强医院经济管理,提高医院经济效益非常重要。在职职工人均业务收入数,是衡量医疗服务工作效益和效率的一项重要指标。计算公式:每职工平均业务收入=期内业务收入/期内平均在职职工人数;2.3.3病床使用率:它反映了病床的一般负荷情况,说明了医院病床的利用效益。计算公式:病床使用率=期内实际占用总床日数/期内实际开放总床日数*100%。2.4病人费用指标重点评价病人费用指标既属于社会效益指标,又属于经济效益指标的范畴。这些指标均为负指标,应控制在相对合理的水平,以减轻患者的医药费用负担。其计算公式分别为:平均门诊人次费用=全年门诊医药收入/全年门诊人次;平均门诊人次药费=全年门诊药品收入/全年门诊人次;平均住院床日费用=全年住院医药费用收入/全年出院病人住院床日;平均住院床日药费=全年住院药品费用/全年出院病人住院床日。2.5发展能力指标重点评价建立发展能力指标,目的是评价医院未来发展前景,挖掘未来发展潜力。2.5.1固定资产增值率:正指标,反映固定资产保值、增值能力。计算公式:固定资产增值率=全年净增固定资产值/年初固定资产原值;2.5.2收支节余增长率:正指标,反映医院盈利发展情况。计算公式:收支节余增长率=(本年收支节余-上年收支结余)/上年收支结余;2.5.3资产负债率:限额指标,从经营的角度看,资产负债率过低,说明医院运用外部资金的能力差;而资产负债率过高,说明医院资金不足,依靠欠债维持,偿债风险太大。因此,资产负债率应保持在一定的水平上为佳。计算公式:资产负债率=负债总额/资产总额*100%总之,使用上述监测评价指标体系对医院进行评价时,需根据各类指标的权重指数计算综合评价数值。具体实施过程中,应注意避免人为因素对评价结果的影响,要确保各项指标的数据来源准确可靠。同时,可采取医院评价、行业评估、社会评判和政府评定等多种形式,多方面多角度进行。在对医院之间进行评估时,应做到各医院之间指标计算口径一致,在同级同类医院之间进行比较。医院经济管理及成本费用控制是医院管理中的一个重要的部分,直接影响医院的生存发展,对人民群众的救治环境的改善也有非同小可的意义,它是一门综合性科学,既需要制定科学、适用的策略,更需要将这些策略落实、贯彻到医院的各部门及各流程。参考文献[1]中华人民共和国卫生部.关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定(卫规财发[2004]410号).2005.1[2]李信春,王晓钟.医院成本核算.[M]北京：人民军医出版社，2000(8):75-78[3]许仙忠.现代医院财务管理的创新思路[J].中国卫生事业管理，2002(9)：525[4]李安平.加强财务管理适应市场经济变化[J].中国卫生经济,2003，22(8):48[5]张鸣编.财务管理.上海：高等教育出版社，上海社会科学院出版社，2000(5):41-44[6]爱斯华斯•达莫信伦.公司财务－理论与实务(美国MBA金融学教材)[M].人民大学出版社,2002.332-334[7]彭晓双.试论21世纪医院的经营战略[J].现代医院,2002,2(l):5-7[8]陈洁.医院管理学.[M]北京：人民卫生出版社,2003.6.58-59[9]赵哲,刘恒军,许世英,等.医院经济管理创新与研究.中华现代医院管理杂志,2003(1)