企业战略管理(2-1)

第七节战略管理中的重要概念二、战略结构（层次）1．公司战略(CorporateStrategy)。公司层战略：又称为总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。是企业总体的、最高层次的战略。主要任务：确定企业业务组合。选择经营行业和领域应阐明３个问题：企业发展方向；不同业务单元间协调机制；关键资源的开发存与积蓄．公司战略的类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略、退出型战略。适用范围：适用于具有多项业务类型，或是进行跨国经营的企业。特点：风险大；观念型，具有开创性，以判断评价为主．2、业务层战略：经营（事业部）战略(SBUStrategy)。有时称为竞争战略，或分公司战略．处于战略结构中的第二层。即由各业务管理中心根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。属公司层战略下的子战略．战略内容：特定领域内机遇和威胁；竞争的焦点；目标客户群的特征需求；服务产品如何改进；竞争对手的优势劣势；资源的开发积蓄．重点：保证战略经营单位在行业或某一细节分市场中的竞争地位．特点：中间型；中等风险；衡量以半定量化为主．3、职能战略(FunctionalStrategy):又称为职能支持战略。职能层战略是按照公司层战略或业务层战略对职能活动发展方向进行策划和对职能活动进行管理的计划。如在职能部门中，由职能管理人员对生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等方面制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。战略内容：业务战略的成功实施对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动的关系；职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。重要的职能战略：采购战略——决定投入物是自制还是外购，选择供应方并保持稳定关系；制造战略——对制造战略效果的衡量可以用成本、交货期长短和交货及时性、产品质量、产出数量的灵活性、新产品率等指标。营销和服务战略——可分为产品战略、新产品开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战略，以及对营销组织的管理等具体的战略。财务战略——评价指标有资本市场的一些指标，如资本汇报率等，以及获利率指标等；人力资源战略——效果可以从职工的工作满意程度、工作表现、人员流动率、缺勤率、工作事故率、职工士气、收入水平、职工发展等方面得到反映；技术战略——效果可以从技术创新率、研究开发效益、研究开发投资回报率、新产品率、技术推广应用程度等指标进行判断。此外还有公关战略等．特点：执行型；风险小；衡量以定量化为主．企业中的战略层次公司战略经营战略职能战略单一业务公司的战略结构公司/事业部战略市场战略生产战略研究与开发战略人力资源战略跨行业经营企业的战略结构公司战略事业战略事业战略事业战略市场战略生产战略研究与开发战略人力资源战略4．三种战略的特点(1)公司战略倾向于价值取向，不具体。(2)职能战略主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。三、战略经营单位（StrategicBusinessUnit-SBU）战略经营单位是指组织内，从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。关于企业责任的两种观点：1、弗雷德曼——“致命的魔鬼原则”弗雷德曼认为，履行社会责任对企业效率有害。2、卡洛尔——企业的四种责任：经济的（必须履行）、法律的（不得不履行）、道德的（应当履行）、自愿的（可以履行）。卡洛尔认为，如果企业不履行社会责任，就会导致政府增加法律法规，从而降低公司效率。四、战略管理的构成要素资源配置企业方向竞争优势协同作用战略管理1、企业方向企业使命的表述应包括：1．基本经营范围；2．长远的努力方向；3．基本价值观或经营理念；4．概括企业的整体形象；5．有感召力。2、资源配置资源配置是指企业的人力、财力、公共关系、信息、物质和管理状况等资源的组合模式。本企业资源的总量为多少？各类资源的特点如何？在哪些业务上重点使用资源？不同的业务与不同的资源如何组合？在组合的步骤上如何安排先后顺序？3、竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置与经营范围的决策，在市场上所形成的与其他竞争对手不同的竞争地位。4、协同作用也就是系统协调优化的意思，是将企业的资源配置、经营范围和竞争能力视为一个统一的有机整体，即一个系统，对组成系统的各要素进行协调，寻求系统的整体优化，使企业总体的资源收益大于各部分资源收益之和，也就是寻求1＋1＞2的效果。企业协同作用分四类：投资协同（设备、原材料、研发及技术）作业协同(共享经验曲线造成的优势）、销售协同（共同销售渠道、机构、促销手段）、管理协同（经验积累和规模效益）五、三大方面的关系战略管理过程战略管理层次战略管理内容战略管理各层次的战略管理过程形势分析方案制定战略实施战略控制总体战略分析宏观形势，其他行业与自己行业的前景，本企业适应的行业。进入或退出某行业、企业之间的联合与购并和多种经营等方案。为实现总体战略，进行组织调整、企业文化建设和资源配置。不断观察行业发展前景及企业的使命，纠正偏差。经营单位战略分析企业所面临的各种竞争力量，本企业的优势与劣势，机会与威胁等。与对手不同的竞争方案和实现总体战略的资源配置方案。在各职能部门中协调任务、配置资源。观察企业的竞争优势如何，在哪方面不足，纠正偏差。职能战略营销组合分析；研发分析；生产分析及财务等具体职能业务的内外情况分析。制定各职能业务的战略方案。各职能部门内部分配任务、配置资源监督各职能部门的运作，纠正偏差。三个层次战略管理的过程不同层次的主要战略内容总体战略经营战略职能战略企业方向以实现企业使命为主，谋求企业以资本增值为核心的全面效益、企业的长期生存与发展以及涉及行业的经营范围的选择。以实现企业目的为主，谋求在特定的产品和目标市场上获得利润和增长、同类产品与服务的多样化与系列化的选择。以完成企业目标为主，谋求市场占有率、利润额、利润率、降低成本、开本产品功能、保证产品质量、使客户满意等。资源配置各种经营范围的投资组合、企业之间的合作与资产重组、公司整体的财务战略和组织战略。在产品不同的寿命周期采用不同的市场战略、技术战略和生产战略。人力、物力和财力在整个价值链的不同环节上调配。竞争优势与行业相比所具有的优势、3—5年以后的技术研发。与特定的其他企业、竞争对手相比所具有的优势，1—5年内的技术研发。与特定的产品和服务相比所具有的优势，目前的产品功能改良和工艺技术改造。协同作用在各经营业务之间的协调。在各职能之间的协调。在职能领域内的协调。不同层次战略的侧重点各阶段主要干什么形势分析制定方案战略实施战略控制主要任务通过对机会与威胁、优势与劣势的分析，认清具有不同前景的若干方向。通过对不同方向和资源配置方案的反复比较选择，突出系统整体的竞争优势通过系统各要素的协调运作，充分发挥竞争优势。发现系统整体或局部在运行方向、资源配置和协调配合上出现的偏差，及时纠正。战略管理各阶段的主要任务案例分析问题1：福特公司T型车成功的主要原因？1927年被淘汰的原因？T型车成功的主要原因：小型、廉价、轻便、有市场需求。1927年被淘汰的原因：车型变化小，过时。问题2：在发展年份中，福特公司如何应对外部环境的变化？积极应对、推陈出新、开拓新市场、多元化经营问题3：举例说明福特公司能度过危机的关键是什么？冷静、信心、毅力、正确地判断、适应形势进行改变问题4：福特公司采用了什么战略使其成功？新产品开发战略、多元化发展战略、国际市场开拓战略第二章企业的外部环境分析一、分析过程1环境与条件分析2问题分析3机会与威胁分析4优势与劣势分析5综合分析企业总是运行在一定的环境之中，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁。所以，我们必须时刻保持警惕，随时作应变的准备。——[日]本田宗一郎案例:网络带来的新机遇美国西南航空公司是进入电子商务、提供电子服务的楷模。在竞争中，较早设计了一个网站融合速度、价格和方便三大要素，为用户提供服务，使客运量大幅提升。2000年2月，有25%的客运额是网站成交的。而其他航空公司仅3-8%。国美、苏宁战略转型，与京东在电商竞争。二、分析的基本原则1相对性2综合性3连续性4前瞻性三、问题的定义及种类被定义为偏差，即应有状况与实际状况的偏差。应有状况，指由内部条件和外部条件所决定的应该达到或期望达到的理想状况。实际状况，指工作过程及其结果的现实状况。问题的种类：1实际状况与工作标准之间的偏差2实际状况与理想状况之间的偏差3将来的实际状况与应有状况之间的偏差现存的竞争对手得知本企业的战略而作出的反应，造成期望结果有偏差，例竞相降价。购买者的议价能力。替代性产品的威胁。供应者的议价能力。潜在竞争对手的危险。四、造成偏差的原因：第一节外部环境概述一、外部环境的分类第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。二、企业宏观外部环境包括的因素或力量自然环境人口环境三、外部环境的特点1．企业外部环境的唯一性。由于每个企业不可能有绝对相同的外部环境，故企业战略选择不能套用现成战略模式，要形成独特的战略风格。2．外部环境的变化性。企业的外部环境总是处于不断变化之中，企业的战略选择也不断作出修正和调整。四、外部环境的度量分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。1．环境的复杂性。外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。简单——复杂（大型百货与小卖部）2．环境的动荡程度或稳定性。可从两个方面来考察环境的动荡程度。其一是看环境的新奇性，其二要看环境的可预测性。稳定——不稳定（战争，突发事件，如美泰公司招回2000多万个玩具、三鹿毒奶粉事件）环境不确定分析框架简单+稳定=低度不确定1、外部环境要素少量且相似2、要素保持不变或缓慢例：软饮料瓶生产商、啤酒经销商、容器制造商、食品加工企业等。复杂+稳定=中低度不确定1、外部环境要素多且不相似2、要素保持不变或缓慢例：大学、小家电制造商、化工企业、保险公司等。简单+不稳定=中高度不确定1、外部环境要素少量且相似2、要素变化频繁且不可预见例：电子商务企业、时装企业、音像企业、玩具制造商等。复杂+不稳定=中高度不确定1、外部环境要素多且不相似2、要素变化频繁且不可预见例：计算机企业、宇航公司、电信企业、航空公司稳定环境稳定性不稳定简单环境复杂性复杂第二节宏观环境因素分析一、政治—法律因素政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。1、政策：国家政策包括：产业政策、税收政策、政府订货和补贴政策等。对企业起引导作用。如对高科技企业的扶持，对贫困地区补贴等法律法规：具体规定和限制性影响。案例中海油竞购尤尼克公司遇美众议院投反对票并通过对国家战略资源不外卖的法案。均为政治影响。中国在苏丹、伊朗和缅甸石油投资项目也受益于政治影响，因美禁止与其进行合作。政策-西部大开发，振兴东北、海西建设。管制-最低生产等。法律-美国反托拉斯法案，我国《反不正当竞争法》,工资限制、劳动保护，爆竹、雷管、炸药定点生产。政局-伊拉克、阿富汗、泰国政治法律因素是企业不可控的。2、政府政策影响企业经营行为如反托拉斯（美国微软公司被起诉）、最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制、环保政策等。在中国，则有价格控制、差别税率、人口迁移管制等传统措施。3、政府对某些行业、企业一些支持表现在政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等。（在美国政府购买占整个社会购买力的20%左右）4、政府间接干预表现在税率、利率为杠杆运用财政政策、货币政策来调控宏观经济，以及通过干预外汇汇率来调整国际金融与贸易秩序。5、影响企业战略的政治和法律因素税法的变革政治结盟企业和政府之间的关系专利法环境保护法政府财政支出政府法规政府换届外交状况政府预算规模产业政策6、对企业战略有重要意义的政治和法律变量政府的管制和管制解除税法改变特种关税专利法修改专利数量劳动保护法政府采购规模和