企业管理变革策略及危机管理(PPT89页)

LOGO企业管理变革策略及危机管理具有国际竞争力的企业家所应具备的四种能力：1、创新力；2、应变力；3、公关力；4协调力。———国务院发展研究中心第一讲、审时度势•马与变革的故事有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮酒，每次他都喝的酩酊大醉，一边动摇西晃，一边同女人调笑。他总是带离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐的荒废。旧习惯的根除并不那么容易。当你的马将你带去乐土，让你安逸，让你逃避现实时，你是否能冷静地审时度势，忍痛割爱呢？如果你渴望成为果断而冷静的领导者，正如这位将军，你应该看到，以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的全球化浪潮，已经推动全球化市场竞争，旧的经营方式就像一片“乐土”，终究使人堕落，我们的企业管理需要深刻的变革。•审时度势，全球化竞争已经使你不能安于乐土，你必须面对这样一些变化：1、企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的竞争。竞争的焦点是如何运用协同商务、协同竞争和双赢原则这种商业模式，把客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴整合在一起，形成动态战略联盟，从而在全球范围内对资源实行优化配置，实现利润最大化。2、由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”，21世纪的竞争已经转向了“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。美国波音公司并购麦道公司；惠普公司并购康柏公司；英国葛兰素——威康公司并购史克公司。通过并购和重组极大的提高了这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。3、由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资，但归根结底，货币资本也是靠人的智慧来创造获取的，因此，人力就是资本，并由此改变资本市场结构，对此人们要有充分的认识。需要说明的是，人力资本中的人才，以企业经理人和科技人员尤为重要。4、最后，由国内的、局部的和不完整的竞争逐步转向国际化、全方位的竞争。能否走出国门、走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是我国500强企业的努力方向。要适应这种竞争趋势，我国企业必须实行更大范围内的并购重组和资源优化配置。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，他都会一使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。但是，在“安逸衰落”和“改革奋进”中你会作何选择？国籍：中国籍贯：广东民族：未发布出生：1965年毕业院校：中国人民大学企业/机构：国美电器个人简历：在京打拼15年，赚了15亿。2003年成功登上中国内地〈福布斯〉富豪榜第27名。这就是靠电器营销起家，对资本运营十分在行的国美掌门人黄光裕。第二讲、跨过全球化第一道坎身处当今市场要面对越来越激烈的全球化竞争，中国的企业承受着来自国际市场更大的压力。思维的脱节是中国企业全球化进程中遇到的第一道坎。1、华尔街对成功的定义华尔街认为，尽管很多中国科技公司每年有50%甚至100%的成长率，但那个市场只有几个或十几个百分点的渗透率。这个成绩并不能说明问题。投资者更关心的是：这些公司的股票价格在真正可以反映其价值前，人们怎样才能看到他们在国际市场的成绩单？2、成功的思维和行为能否沿用许多中国企业在进入国际市场后才发现：自己在本土成功的思维方式和行为完全不能适应这个市场。•碎片市场与成熟市场的差距。碎片市场：刚刚兴起；产业分工不明确；企业处于持续成长的初级阶段；主要目标是进行原始积累；运用策略而不是战略来获得机会并赚取利润。成熟市场：已经将过去杂乱无章的碎片市场进化成产业分工合理的环境，它要求本土企业竞争要善用精心策划的战略来获取更多的市场份额和利润空间。两个市场差别的核心问题是什么？是管理行为和思维模式的巨大差异。其中，“基于事件策略”与“游戏规则理论”思维，以及“颠覆性创新机体”与“持续性创新组织行为”思维是最突出和最重要的差异。3、“基于事件策略”与“游戏规则理论”在中国这样的机会主义市场中，慧眼、胆识、判断力和快速反应是大多数企业成功的法宝。但在成熟市场中，仅仅具有慧眼、胆识、判断力和快速反应是远远不够的。那里的竞争是建立在“游戏规则理论“上的，更强调具有深度和周密的战略规划思维。这种战略思维更像是桑树生存的策略。隐蔽而可行。桑树的周密策划，使自己生存下来并茁壮成长。进行有规则的默契竞争是成熟市场的战略思维和行为模式。而且企业之间要严守游戏的规则。可口可乐与百事可乐，正是有规则的默契竞争。而在中国，同质企业之间，往往竞相降价，不打到你死我活决不罢休。这可能会阻碍企业全球花进程。4、“颠覆性机体”不敌“持续性组织”具有颠覆性创新行为的机体更容易快速成为碎片市场上的赢家。这些机体的特征是结构程序简单松散，拥有充分的活力、行动迅速、转向灵活。但是，当企业发展到一定程度而需要融入全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为进入那些成熟市场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序、高效率的支持，这是持续性创新组织的行为焦点。颠覆性机体行为不转向持续性组织行为方式，就难以在全球化竞争中生存。沃尔玛的价值链程序集成创新带来了数十亿美元的效益，它好象白杨树世界，能持续创新，复制机体使之成为一个大规模高效益持续性创新组织的典范。沃尔玛的组织已经达到这种境界：它能在任何环境下复制机体。5、面对“顾客就是上帝”的市场身为管理者，如果对当今宏观环境比较敏感，就不难发现，全球经济变冷给很多企业带来极大的生存压力。客户经济时代实际上是全球买方市场的到来。除此之外，网络技术的发展提高企业的平均运行效率并开始部分地改变组织形态，把竞争引向更为快捷的竞争。组织结构，也就是管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。如果你只感觉自己的产品更难销售了，那还远远不够，买方市场的形成，意味着你应该重新审视自己的组织结构了。新组织结构变革的目标是从客户和市场需求的角度来重新界定企业的组织形态，而不是以产品为中心来构建组织；从提供产品或服务到提供整体解决方案的演变。客户经济时代的企业必须成为容易做生意的企业，这就意味着企业要从客户的角度来看待交易环节上的所有问题，简单讲就是要简化一切浪费客户金钱的手续，消除一切消耗客户精力的多余环节。国籍：中国籍贯：内蒙古民族：未发布出生：不详毕业院校：内蒙古农业大学企业/机构：伊利集团总裁个人经历：潘刚，伊利集团董事局总裁，毕业于内蒙古农业大学，现在读EMBA。生长在辽阔草原的潘刚，一直有这样一个宏伟的志向，就是创立一个知名的乳品业。第三讲、企业变革，欲速则不达一、大刀阔斧变革是一把双刃剑企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例已经被传为佳话。90年代以前的IBM就是一个很好的例证。IBM前任CEO郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，用九年时间，奇迹般的使一个连续3年累计亏损157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功的将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。与之相比，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了。三星在1997年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿，自负盈亏。在行销战略上，果断改变原来以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品。并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等10个中国最大最成熟的消费市场。这一系列措施很快就取得了成效：2001年三星在中国的销售额达到了18亿美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增长了5倍和20倍。但是，大刀阔斧的变革也是一把双刃剑，它既可以给企业带来生机，也可能成为加速组织肌体死亡的催化剂。旭日升集团就是这样一个例子：从1993年开始，旭日集团通过十几年的发展，已然成为一个年销售额达到30亿元的饮料巨头。然而，2001年开始，旭日以人们无法想象的速度滑向了残阳，2002年下半年，旭日升停止铺货。旭日升的败落客观原因是由饮料市场内竞争白热化的状况，“冰红茶”的概念被康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等所模仿。旭日升的市场份额迅速缩减，同时企业内部制度和人员的问题也越来越突出。在内忧外患的情况下，公司领导决定进行大刀阔斧的“三步走”改革：1、改革：给企业高层大换血，一下子引进了30多位高学历的年轻人才。2、把1000多名原来的一线销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向处置管理转变。3、把旭日升集团的架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。由于变革带来的震动太大，企业内部的矛盾不可避免地尖锐起来，也由此导致企业的失控和分裂。二、积少成多的变革更容易成功大刀阔斧的改革往往能在短期取得成效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图改变一切时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；再次，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。相比起来，渐进式的变革反而更容易成功。丰田汽车社长张富士曾道出自己的经验，“企业的大变革，最重要得选对时间点。从日常工作的方法中，就可以进行许多小的改善，累计出小的变化与动力，这样的变革反而对企业很重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可以化解企业潜在的危机。西方后现代主义常引用一个故事，讲的是上帝命令Argoauts乘一条叫Argo的船去完成一个长途旅行，在行驶途中，Argoauts慢慢的置换了船内的每一个零件，所以当船到达目的地的时候已经变成了一条新船，但Argonauts丝毫没有改变它原来的名字和外形。这种置换并不依靠所谓的天才、决心和革命之类的因素，而只是巧妙的置换并维护它旧有的名誉。其结果是，Argo船在没有损坏它的原来身份的情况下得到了新生。三、利用信息系统化“冲突”为玉帛从我们与企业客户访谈中了解到，很多企业老板都希望自己的企业能顺利地进行平稳的改革，但实施的时候却总是遇到这样那样的阻力，最后的结果总是与改革的最终目的有所偏差。其实，即使是渐进式变革，遇到阻力也是自然的，关键在于执行的方式。我们可以将企业所有的事务看作是工作流程的组合，企业变革、战略调整也可以看作是流程的重新调整。运作流程的设置大致涉及到两个方面：第一、人员的职责，关系到权责分配的问题；第二、做事的顺序，也就是工作项目的流程。这样，变革的过程就成为对权责再分配以及做事顺序再调整的过程。事务的流程化,使我们可以利用信息系统实现渐进式的变革,通过信息系统逐渐对流程进行细微的调整,每次调整都向变革目标靠近了一步,最终实现由量变到质变的飞跃.值得注意的是,这里所说的系统,并非简单的业务系统,因而企业变革更多涉及到的是战略调整\资源的重新配置\组织结构的变动等决策层事务.四、以卓越的绩效管理升华企业管理变革管理变革是企业永续发展的主题，企业要实现持续发展，就要随着生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运作机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，并引领敦促员工的行为符合企业的战略准则。而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运作机制。绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系，只有将绩效评估与公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，才能构成一个完整的绩效管理体系。•绩效管理中的开水瓶原理留点空间大家都知道,给开水瓶灌水时,不能灌的太满,而需要留一个木塞大小的空间.如果灌的太满,木塞会被开水瓶内的压力冲起,甚至造成烫伤.进行绩效评估也是如此.人的潜力是无限的而耐力是有限的,对于一些不起眼的人,管理者们千万不要忽视他们存在的价值,而实施绩效评估过程中更应避免伤害他们的尊严和人格；否则，任何有理性的人都会不惜一战，像木塞一样，但他