项目管理学习

ProjectManagementManual-------(Foundational)Issuedby:PengXiXiKeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallation一．项目管理相关术语在项目管理的过程中，一般会牵涉到不少的基本术语，为了在整个项目管理和进程控制中，减少分歧和认识上的误差，这些词语会被经常使用，或者定义，所以在这里我们先做一些简单介绍。Activity活动:在一段时间内完成一项任务（task）或一系列任务ActivityDescription:活动说明：能容易地把一项活动与其有关的进程表，接受人，联系起来的字符组合，或者说是表达方式。ActualFinishData实际结束日期：一项活动实际终结工作的日历日期（calendardate）。它必须先于或等于有效日期。该活动的剩余工期（duration）为零。Backwardpass后移：所有未完成的活动的最迟结束时间（latefinishtimes）的计算。通过每项活动由结束里程碑往后计算而确定。Calendar日历：开发一个项目规划时使用的日历。该日历用于识别项目工作天数（workdays）并可以变更，所以周末，假日，恶劣天气日等都不包括在内Change变动：项目特性的任何增加或者减少。Commitment承诺：在指定日期和有限的资源条件下交付委托任务的协议。Constraints制约：影响活动范围的适用限制。一项活动列入一览表时各种影响因素。Crashing:紧急措施：通过增加资源费用来缩短一项活动或项目工期的措施。CriticalPath:关键路径：一个项目的一系列相互依存的活动决定了完成该项目的最短工期。一个项目的关键路径由于活动相对一览表的要求提交或滞后完成而可以经常变动。KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallationDeliverable交付品：符合一个或多个要求按照合同交付的产品。DetailSchedule详细一览表：一种用以将日常活动与项目工作量相联系的一览表。DocumentControl文件控制：一种以统一及有序的方式控制和存取项目文件的系统。Documentation文件：各种与项目有关的需要分别和检索的报告，用户信息和参考，展示，支持信息和记录的汇集。Duration:工期：在考虑到工作性质和所需资源的前提下完成一项活动中相关工作所必要的最佳估计时间（小时，天，周，日等）Effort工作量：为完成一个目标而使用的人力。Estimate:概算：对一个项目要素或由一个约定范围限定的人力所有费用的进程估算。Event事件：是可以从项目时间上加以识别的单一要点。ExceptionReport例外报告：是一种将其注意力集中在关键的主要控制参数的变化上，而不是集中在那些按规划进行的参数上的文件。WritingExceptionReport拟定例外报告：拟定那些与项目技术要求偏差（deviations）太大的场合的文件的过程。我们假定项目是在规划的界限内发展的。当发展过程超出了建立的界限，就需要拟定一个报告来说明发生这种偏差的原因。FloatingTask冗余任务：是一种不影响项目工期，可按进程表提前或推迟完成的任务。GanttChart:甘特表：以时间量程条形线（time-scaledbar）表示的施工活动示意图。KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallationImposedDate(External)派定日期：一种不考虑网络逻辑情况而预先决定的日历日期。InterfaceManagement界面管理：横跨相互依存（interdependent）的两个组织，阶段，或自然实体间公共边界的通信，协调及责任的管理。KeyEventSchedule重要时间一览表：由重要事件或项目里程碑构成的一览表。这些事件在项目实施的中间环节时一般都需经过缜密的规划并作为监督整个项目运作的基础。可以用网络图，也可以用条形图的形式绘制，在高度概括的一览表上含有的细节应最小。LevelofDetail详细等级：对规划，一览表和报告内容信息细分规模的一项政策性规定。LogicRelationship逻辑关系：一项活动的开始结束与另一个项目的开始结束之间的相依关系（dependency）,总共有四种。Loop环路：网络中不止一次在给定路径上通过各节点（node）的闭合路径。一般是不允许出现的。MatrixOrganization:矩阵组织：一种二维组织机构（twodimensionalorganizationalstructure），在该组织中的纵横交叉点代表横向与纵向管理机关之间具有各种责任的不同的聘用职员职位。Milestone里程碑：项目中的重大事件（关键项目或关键事件）Near-CriticalActivity近关键活动：具有低冗余度的活动。NetworkDiagram网络图：构成项目的各种活动的顺序（sequential）和逻辑（logical）关系的示意图。两种较为普遍的绘制习惯或符号表示法来矢量图（arrowdiagram）和前趋图（precedencediagram）KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallationPERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)计划评审法：项目评估和审察方法。一种以最有利（optimistic），最不有利（pessimistic）和最有可能（morelikely）的工期估算方法为依据分析时间和可能性基础的网络系统。Project项目：任何具有限定起点和可识别结束的限定目标的任务。在实际中大多数项目都要依靠有限的资源来完成目标。ProjectIntegration项目综合：不同组织，团队或局部汇集在一起形成一个有凝聚力的整体以成功地实现项目目标。ProjectLifeCycle项目生命周期：一个项目经历的限定阶段的顺序。例如：要求，设计，建造，测试和安装。PMI(ProjectManagementInstitution)项目管理协会：旨在提高项目管理先进性的职业化非赢利组织。ProjectManager项目经理：指定的对某项目的鼓励负责的人。ProjectObjectives项目目标：以产量，所需资源和计时来表达的项目范围。ProjectOrganization项目组织：项目参与者的有秩序的机构。Projectphase项目阶段：某一进入最大相关活动逻辑集合的项目时限（projecttimeframe）（或项目生命周期）的划分。RemainingFloat剩余冗余度：最早完成与最迟完成日期之间的差异。ResponsibilityMatrix责任矩阵：该矩阵与工作细分结构（WBS）的责任（所有权）有关；保证每项任务落实到一名负责人上。KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallationRiskAssessment风险评估：审查，调查和判断项目的风险。RiskManagement风险管理：在一个项目进行期间识别，分析与对风险因素作出反应，采取最有利于其目标的管理措施。RiskManagementPlan风险管理规划：一种识别主要风险极其发生可能性的规划。该规划制定预防性措施（preventiveaction）和应急措施（contingency）Scope范围：一个项目或项目组织部分的工作内容和结果。通过指定所有要进行的活动，消耗的资源和形成的最终结果才能充分说明范围。表示范围时应引入项目或项目组成部分及总目标等简要背景。SuccessorActivity后续活动：与所述活动并存在一个共同路径上的任何活动，在所述活动之后发生。SummarySchedule汇总表：一张单独绘制的，通常以时间为量程的项目一览表。它是管理层进展报告中的主要内容。WorkBreak-DownStructure工作细分表：为实现项目的最终目标，以一个与任务有关的活动“分枝图”（familytree）来组织，定义和用图表表示所需完成的全部工作。每降一工级都代表一个更详细的项目工作定义。它为范围/成本/进程的交流及责任，监督和管理的分派提供了一个构架，是一种把项目细分成适合管理的体系。KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallation二．课程概要下面我们就来简单介绍一下一个正常项目的流程，以及牵涉到的一些相关内容，往往在不同项目的规划中，不一定要包括所有的步骤，但是里面提到的，都是一些不错的工具，可以使用看看。2.1项目管理介绍：项目管理是一个人在承担一个项目管理之前必须学会的一种训练，一种技能，我们拥有的技术知识和先天智力不足以保持成功。项目训练必须经过精确和勤奋的规划，配员和履行。项目管理过程主要内容有：协议，承诺和所有权，不断改进，时间和费用权衡及加快市场面等。每个项目环境都是独一无二的。因此过程规定为灵活性的，它应当不断地评估，改进和增强。在项目刚开始的时候，我们一般会看到下面几点：(a)项目的各种主要的来源(b)在为项目提供资金以前需要有一个特殊的或者正式的过程，正式过程中主要就考虑——成本，可行性，战略性，相对优先权等(c)还要建立高级项目目标和目标日期(d)对自己要开发的产品，或者成为交付品有相应的定义。(e)委任sponsor&PM，并且获得启动需要的资金。(f)最好还要确定项目的生命周期的计算。2.2定义和组织项目定义和组织项目的内容大致可以分为3个方面：（a）建立项目组织（b）定义项目参数（c）规划项目构架接着就依次来看看这三个部分的内容。2.2.1建立项目组织1.识别项目的发起人2.委任项目经理3.识别项目小组1.定义项目2.获得实施批准1.审查构架清单2.达成各项目协议3.将决定制成文件并分发首先是建立项目组织，在实施一个项目以前，我们需要有一个详细的定义，或者说定向以及计划，而有了计划以后，我们下一步要考虑的就是谁去实行这样的计划，怎么样的人才是适合做这样计划的人。所以接着我们就要看到项目小组的建立，小组总共包括3个“人”，第一个人就是项目的发起人A，我们习惯上称呼其为“ProjectSponsor”，发起人的需要为整个项目提供后援，资源，战略方向和批准项目，为超越项目经理权利范围以外的项目处理做出决定。KeepconfidentialforthecompanyrightreservationKONECRDinstallation总体上看，一个项目发起人的主要责任包括以下几点：委任项目经理；批准范围和目标（包括进程和预算）；监督项目环境；批准项目变动，审查进度及提供战略方向……其次是项目经理的委任。一般项目经理都是由发起人或者委员会直接委任的。而作为一个成功的项目经理，我们必须拥有以下的特制，或者说以下的决大部分特制：全盘考虑问题，能通观全局；1.富有号召力并且是好的小组领导人；2.有效的沟通人；熟悉公司的产品，做法和流程；3.懂得项目管理过程；保持小组成员作风；4.不一定要是专家，但是一定要是一个多面手；5.好的组织者；6.一切从目标出发；7.愿意接受外部/内部的挑战；8.懂得与项目有关的技术；9.对项目的成功承担责任；10.深受同事尊敬……要成为一个项目经理要求很杂，比较全方位一点。我觉得刚才说“必须拥有”似乎有点过了，但是至少这是一个自我追求的目标。当然也不是说拥有这些特制就一定是一个好的PM，所以还是要在不断的操练中慢慢体会。而项目经理B，因为往往作为一个项目，他收集到的信息，不管是主动的还是被动，都是最多的，他不但要整理这些信息，和发起人沟通，还要将项目的具体实施情况，分别通知项目小组的成员。在日常工作中，我们体