项目管理讲稿(海信)

项目管理精要课程设计：谷云盛、王超VS课程安排第一篇理解项目管理第二篇项目整体管理第三篇项目范围管理第四篇项目时间管理第五篇项目费用管理第六篇项目风险管理第一篇理解项目管理一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。■1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。■1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。■1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术,将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。■60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。““在未来社会，在应付全球化的市场变动中，战略管理在未来社会，在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用，项目管理将成为和项目管理将起到关键性作用，项目管理将成为2121世世纪企业组织和管理的主要形式纪企业组织和管理的主要形式””————美国学者美国学者DavidC1elandDavidC1eland项目经理将成为项目经理将成为2121世纪年轻人首选的黄金职业。世纪年轻人首选的黄金职业。————美国著名杂志美国著名杂志《《财富财富》》项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。二、什么是项目（1）临时性（2）独特的产品、服务或成果（3）渐进明细1.项目的特征2.项目基本属性：过程的一次性运作的独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性北京西直门立交桥三、什么是项目管理项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。对下述各因素间对竞争性需求进行平衡：1.范围、时间、成本和质量；2.具有不同要求和期望的投资者；3.已识别需求及潜在需求(期望)。青岛风光项目管理为何如此受重视？经典案例：鲁布革工程项目管理全过程包括以下工作:•制定项目目标•组建项目组•制定项目计划•处理范围变化•控制实际进展•整理、完善项目档案•形成知识网络项目管理团队需要的专业知识领域1-21.项目的生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。四、项目生命期与组织2.项目生命期的特征（1）项目阶段一般按照首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或成果交接来确定（2）人力投入与费用（如图）2.项目生命期的特征（3）项目开始时，风险和不确定性最高，随着项目的进行，风险和不确定性随之降低。（4）项目开始时，项目利害关系者对项目产品的最后特点和最后费用的影响力最强，随着项目的进展逐步减弱。3.项目阶段的特征项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。2-3项目生命期内的典型阶段序列五、项目利害关系者（干系人）项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。关键利害关系者包括：（1）项目经理（2）顾客/用户（3）项目执行组织（4）项目团队成员（5）项目管理团队（6）赞助人（7）施加影响者（8）项目管理办公室利害关系者与项目之间的关系组建项目组核心是项目经理的技能：1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力六、组织的影响1.组织制度分类（1）收入主要来自根据合同为其他组织实施项目的组织，如建筑师事务所、工程公司、咨询公司、施工承包公司和政府采购承包商。（2）采取了按照项目进行管理的组织，往往都已有现成的管理制度，便于实施项目管理。2.组织文化与作风（包括但不限于下列方面）（1）共同的价值观、规范、信念和期望（2）方针和办事程序（3）对权、利关系的看法（4）工作道德与工作时间组织的类型：职能型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织2-102-92-11强矩阵型组织复合型组织2-122-12七、项目成败的评价项目成功的标准：满足成本、进度和质量的要求，符合项目干系人的期望。项目成功的要素1.项目团队、客户和管理层之间就项目目标达成共识。2.既可以用来显示总体路径、明确责任，又可以在项目进程中衡量进度的项目计划。3.参与项目的每个成员之间持续有效的沟通。4.可以控制的项目范围。5.管理层的支持。项目失败的主要因素：•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力惠而浦收购雪花MicrosoftWord文档第二篇项目整体管理什么是项目整体管理？项目目标制定项目章程制定项目初步规范说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作项目收尾整体变更控制一、单个项目管理过程（1）启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。（2）规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题的范围而规划必要的行动路线。（3）执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。（4）监控过程组：定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实施项目的目标。（5）收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊的结束项目或项目阶段。与项目管理过程相关的基本概念－戴明环3-13-1———项目各过程之间的联系启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程过程间的相互联系与交互作用过程成果相互联系，并影响其他过程组。关系表示如下图3-111启动过程组启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。3-5启动过程组的项目管理过程制定项目章程制定项目初步范围说明书项目章程：是正式批准项目的文件，宣布一个新项目的开始，该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。目的是表明管理层对项目和项目经理的支持。制定项目章程项目发起原因：市场需求、营运需求、客户要求、技术进步、法律要求、社会要求海信学院项目章程海信学院筹建项目章程（1）合同（2）项目工作说明书（3）事业环境因素（4）组织过程资产制定项目章程的依据制定项目初步范围说明书目的：确定项目需要完成的诸种事项。内容包括：■项目与产品的目标■产品或服务的要求与特性■产品验收标准■项目边界■项目要求与可交付成果■项目制约因素■项目假设■项目的初步组织■初步识别的风险■进度里程碑■初步工作分解结构■费用估算■项目配置管理要求■审批要求2规划过程组（1）制定项目管理计划（2）范围规划（3）范围定义（4）制作工作分解结构（5）活动定义（6）活动排序（7）活动资源估算（8）活动持续时间估算（9）进度表制定（10）费用估算（11）费用预算（12）质量规划（13）人力资源规划（14）沟通规划（15）风险管理规划（16）风险识别（17）定性风险分析（18）定量风险分析（19）风险应对规划（20）采购规划（21）发包规划制定项目管理计划项目管理计划可由一个或多个分计划组成，包括但不限于如下内容：■项目范围管理计划■进度管理计划■费用管理计划■质量管理计划■过程改进计划■人员配备管理计划■沟通管理计划■风险管理计划■采购管理计划其他组成部分包括：■里程碑清单■资源日历■进度基准■费用基准■质量基准■风险登记册3执行过程组3-84监控过程组包括的过程：（1）对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动。（2）对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。图：监控过程组3-9整理变更控制过程贯穿于项目的始终。主要的变更活动如下：1.确定是否需要变更或变更是否已经发生2.对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过审批的变更3.审查和批准请求的变更4.控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更5.仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整和项目产品有关的配置与规划文件6.审查与批准所有的纠正与预防措施建议7.根据批准的变更，控制与更新范围、费用、预算、进度和质量要求，协调整个项目的变更8.将请求和变更的影响全部记录在案9.确认缺陷补救10.根据质量报告整体变更控制5收尾过程组3-103-10这一过程包括昀后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。项目收尾项目收尾行政收尾程序合同收尾程序第三篇项目范围管理一、项目范围管理的概念项目范围是指为了成功达成项目目标（如：交付具有所指特征和功能的产品），规定要完成的工作内容。项目范围是指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”的总和。项目范围管理是对项目所要完成的工作范围所进行的管理和控制活动。二、范围描述目的：设置项目的边界，避免出现范围蔓延。描述项目中的主要活动。定义能做什么，不能做什么。项目目标进度质量成本三、项目范围管理的主要内容项目范围管理项目范围计划范围定义工作分解结构范围控制范围核实四、项目范围管理的意义四、项目范围管理的意义为项目实施提供任务范围的框架；有助于提高项目估算（成本/进度/资源）的准确度;有助于项目职责与工作的划分与分派;为开展项目过程跟踪、控制及绩效度量提供基准;有利于提高工作效率和项目的经济效益；有助于项目的验收与交付。1.1.项目范围规划项目范围规划范围规划：详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。注意产品描述中应包括反映所商定的客户需要的产品要求。范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目施工方与业主、客户之间协议的基础。项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目团队如何确定项目范围、制定详细的项目范围说明书、确定与制作工作分解结构、核实项目范围以及控制项目范围。4.1.1.35-3范围说明书（Scopestatement）范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查的依据。范围说明书应当包括以下内容（直接列入或者援引其它文件）：1）项目背景（说明执行项目的理由）2）项目目标3）项目产品4）项目可交付的成果(Deliverable)范围管理计划（范围管理计划（ScopemanagementplanScopemanagementplan））范围管理计划：说明项目范围如何管理(活动逻辑关系管理与费用控制）以及范围变更如何纳入项目之中。它包括对项目范围的期望稳定性进行评估（即改变的可能性、频度与程度）。还应包括对范围变化如何识别与分类的清晰描述（当产品特征正处于推敲形成过程中时，这一点具有特殊难度，因此也就格外重要）。2.2.项目范围定义项目范围定义项目范围定义：项目范围定义是根据项目范围规划所界定的项目产品范围和项目实施方案，明确达到项目目标所必需完成的全部工作和活动，将之分解为较小、易于管理的组成部分的过程，并对其进行具体详细的描述。范围定义主要是确定了项目工作分解结构（WBS），对各项活动进行具体详细的描述。范围定义是否恰当，关系到项目的成败。详细项目范围说明书的编制基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约因素。5-4项目目标的标准：•明确性（Specific）——昀终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成•可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量昀终目标的完成情况•可完成性（Achievable）——在规定的时间内，昀终目标是否合理，能够实现？•相关性（Relevant）——昀终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？•可跟踪性（Time-Bound）——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？如何写项目目标：•我们要做什么？•我们为什么要做它？•它将于什么时候完成？