全面薪酬策略——马志坚

1全面薪酬策略主讲人：马志坚2对员工的薪酬激励好像总是面临尴尬境地加薪和奖励依然无法提升员工的积极性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果薪资保密往往费力不讨好薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求••••••3目录薪酬与激励机制基本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的未来发展趋势4我们究竟应该如何看待薪酬的本质和效用资料来源：DELUKERCONSULTING公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划工作设计与人员配置工作开展与员工激励员工业绩与技能持续改善公司业绩和价值成功实现公司持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关5怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题资料来源：德路科咨询组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向有效过程管理业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统德路科员工激励系统实施框架6阶梯形激励策略绩效薪酬绩效薪酬个人发展（能力、职业）绩效薪酬个人发展（技能、职业）价值观与信念认同78现代组织全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏（nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金910通用电气薪酬激励五原则GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：准则一：不要把报酬和权力绑在一起准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法准则五：不要凡事都予以奖赏11重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励和加薪具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型人员比例20%70%10%GE的活力曲线12个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘13CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE继任计划表—职业发展提供内在薪酬14目录薪酬与激励机制基本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的未来发展趋势15全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管所有员工建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科咨询16现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/工作评估薪酬策略组织架构设计绩效管理策略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评估公司发展战略公司人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询17●就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付能力制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素18对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬政策和支付标准对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性的人，适用不同的薪酬标准财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则19050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000414243444546474849505152535455565758596061PositionClassRMBMDGUANGZHOUMANUFACTURINGAnnualGuaranteedCashAPRIL199925P75PMD90P10PCHINACompanyTrendlineandActualSalaryMarkersfor:CompanyX2021误区：获取外界人力资源的“价格”越低越好相对成本效力=-------------------------------------人力资源所能创造的价值人力资源的成本公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”22制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利现金非现金薪资结构模型资料来源：DELUKERCONSULTING23Compensation薪酬个人技能技能差距技能(知识、技巧、态度）经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel岗位描述24薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用职位职位+绩效职位+绩效+个人•基本工资•职位津贴•公司福利•法定福利•基本工资•职位津贴•公司福利•法定福利•基本工资•职位津贴•公司福利•法定福利•绩效奖金•利润分成•延期奖金•股票期权•绩效奖金•利润分成•延期奖金•股票期权•额外收入•额外福利资料来源：DELUKERCONSULTING25目录薪酬与激励机制基本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的未来发展趋势26业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C.进行评估与评级A.将业绩与薪酬相挂钩D.进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果支付薪金与奖金B.设订薪酬与激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作KPI能力奖金年度加薪KPI能力27关键业绩指标和能力指标的评估结果应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅28关注薪资构成趋势其他非固定现金收入5%25%70%基本工资奖金基本工资基本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员29薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激励员工的紧迫感工资/奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90%/10%无动于衷极高极低85%/15%美妙的暗示高较低80%/20%渐有动力稳定稍有75%/25%引起关注恰当有意识70%/30%动力驱使适度较好的意识65%/35%近乎冒险可控积极60%/40%高风险较弱较高极弱情绪高涨50%+孤注一掷一项调查30设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性31激励与业绩挂钩的实务模式现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100))资料来源：麦肯锡分析32可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占目标奖金的％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%20%20%10%20%20%33绩效导向的差异化支付薪酬策略员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬略34股票期权计划STOCKOPTION上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式STOCKOPTION计划的主要目的激励员工长期为公司服务将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具长期奖励计划越来越得到青睐35另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关