项目管理领导力

1蒋昕炜关键课程信息关于讲师关于课程本课程的定位本课程的日程2课程体系项目中的领导艺术和团队建设项目经理的合同管理项目管理原理应用项目管理原理项目需求的定义与管理项目风险管理项目成本和进度管理第一部分：项目经理的角色、技能与职业发展3管理理念在项目执行中的具体体现项目管理的由来和发展过程决定了项目管理秉承西方的一些管理理念—•项目管理是艺术但也是技术•在强调人的重要性的同时尽量排除人为因素的干扰•关注细节，但必须面向全局•强化流程的作用，同时要有灵活性•强调制度的重要性(组织行为)项目团队与项目经理项目经理与职能经理有什么不同？•职位权力与沟通协调能力•过程控制与目标管理项目经理与“专家”有什么不同？•“对专业管理人士的最真实的考验不是你知道怎样做，而是在你不知道时也知道如何行动”项目团队与职能团队有什么不同？•临时性、多样性、分散性4项目经理的价值是什么？项目经理的所需要的素质长远眼光（业务）策略与优先级与各部门良好的关系恰当地承担风险政治敏感驱动力明确的目标（目标导向）团队建设目标的压力创新与创意帮助每个人成长绩效的标准解决各种问题自信对绩效的认可（奖励）系统地思考与计划给团队正确的反馈授权还需要什么？知识体系、行业知识与技术背景管理(Management)与领导(Leadership…)沟通及协调的能力：冲突、沟通谈判、高效的会议分析决策能力、应变承压能力文化适应性对组织的影响能力成功项目经理需要的特质5项目经理的主要职责是什么？按进度、按标准在预算内完成项目，使干系人满意全面应用项目管理方法，使其与企业业务流程相关联建立高效、多样性的团队，并使团队专注于项目工作在正确的时间作出正确的决定，解决项目中的各种问题与所有的项目干系人保持顺畅的沟通•••你遇到过哪些困难？第二部分：项目中的领导力6项目中需要多层面的领导力项目中三种不同的领导•项目领导--对项目进程的把握与控制•技术领导--对技术信息的收集与决策•团队领导--团队的建设与发展项目经理需要管理(Management)与领导(Leading)的双重能力管理与领导有哪些区别？项目经理的管理特质Managing(管理）•管理(Administer)•维护、应用•控制•短线•关注“何时，如何”•你现在能做什么？-关注结果-把人看成固定资源Leading（领导）•变革与承担风险•创新与开发(Develop)•鼓励、激励•长线•为什么•你有什么能力？-关注潜在能力-人是在发展的(Coach)7项目经理管理的二重性控制、计划人员配置监督高效的项目团队最大化的项目利益放弃激发人的潜能教练指出方向激励与鼓舞低高高管理（Manage）领导（Lead)项目经理项目管理者应该关注于什么？帮助在干系人间进行沟通和信息交换统一干系人对项目的认识和期待获得项目干系人对项目的承诺寻找新的、建设性的解决问题的方案鼓励项目干系人参与项目的规划与决策建立团队的运作标准以提高效率建立互信、尊重、有责任感的团队文化都是和人进行必要的沟通8项目经理的权力来源职位权力•强制权：工作分配•奖励权：奖金、晋升•处罚权：罚款、解雇非职务权力•专家权：专业领域的威望•个人魅力：团队的认可•感情：友情•背景权：与管理层的关系，领导的认可权力分数每一项满分10分0分为完全没有，10分为极大计算总分数如果你的总分小于50（70%）则对团队的影响力是不够的领导(Leading)的关键是什么？在没有很强势的职位权力(PositionPower)的情况下管理团队实现项目目标领导的关键是处理“人际”关系，需要适当的“人际”技能“Inter-Personalskill”9第三部分：项目中的“团队技能”与团队行为模式团队的构成以及多样性团队建设的阶段及绩效团队当中的行为模式对团队中“分歧”的管理（冲突管理）对团队中“共识”的管理与“虚拟团队”工作的技巧项目团队与职能团队的差别？10为什么需要团队?你希望独自工作，还是服务与一个团队？-研究表明，60%的全职员工希望在团队中工作团队带来什么？-较低的压力-工作质量的提高-工作态度-工作收益-生产率团队的多样性体现在哪些方面？11团队架构中的变量物理位臵文化职能个性构成时区集中分布单一多元单一职能跨职能部门相似多元单一跨时区项目团队的构成与特点项目团队架构取决于项目所在的组织由面向功能到面向项目•职能型架构•矩阵架构-弱矩阵-平衡矩阵-强矩阵•项目型架构12矩阵架构项目团队的主要挑战人员的双重领导资源与权力的划分–责权不对等沟通的复杂性矩阵架构中项目经理的工作法则―要有项目章程的正式授权―对“冲突”有足够的预期，使用正确的领导技能―清晰的范围定义，严守范围―惯于存档（DocumentApproval）―仔细的、持续的项目计划―了解全局，关注细节（Plangloballyandthinklocally）―政治敏感（Politicalawareness）Tuckman模型与项目团队绩效形成振荡规范高效持续绩效时间13如何应用Tuckman模型？了解各阶段可能的问题，并共同应对培养并维持团队的共同目标持续寻求新的工作方法与模式对各种问题坚持公开讨论，力求达成共识培养能够尊重各自“技能”与“特质”的气氛维持高度信任，特别是对团队成员灵活、公正、愉快、开放、大量的沟通……最重要的工作就是持续的沟通团队的激励因素Maslow原理期望理论•努力是有可能获得成功的•能够从成功中得到回报Herzberg的双因素理论•保健因素：-公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利•激励因素-成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、成长和发展的机会生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现14团队的沟通机制与方法沟通需要有计划所有与沟通有关的管理工作：评审会、验收…各种沟通文档模板：数据搜集文档、报告…沟通手段信息的存储与信息流的定义沟通计划的准备沟通需求的确定沟通方法的确定沟通计划的编制沟通是有成本的沟通形式应当是恰当的，而不是个人的喜好15促进团队的沟通气氛促进有效沟通•“非正式交流”有时比正式沟通更加重要•促进双向交流、鼓励反馈避免沟通障碍（CommunicationBlockers)•项目经理应试图构建一个对各种新想法开放的沟通环境•沟通障碍：-“这是行不通的”、“别浪费时间了，老板不会同意”紧密的办公环境：集中工作、WarRoom提高各种会议的效率培养沟通技巧善于倾听避免定式思维与成见善于处理冲突16主动倾听（ActiveListening）“沉默”是一个重要的工具，倾听并且理解对方“倾听”的技巧：如何有效地倾听•使用你的眼睛，给予响应•不要躲避，不要怕被理解，试图理解对方•适当地提问或总结对方的观点（不要打断对方）•理解对方的观点、感受重要的是让对方感受到你对他们观点的重视第四部分：项目中的干系人管理机制与技能17以“系统化的方法”对干系人进行管理•明确干系人对项目的影响•规避或减轻项目的干系人风险会对项目产生影响、或者会被项目所影响的人为什么对干系人进行管理？•预期干系人的行为及决策•好的干系人关系可以给项目带来宽松的环境，特别是当项目出现问题时•不好的干系人关系可以导致状态良好的项目最终失败项目干系人对项目风险的影响1.列出所有项目干系人项目干系人工作表EPNameEPNameEPNameEPNameEPNameEPNameP3-28182.找出有关键影响的干系人1.在工作表中E一栏标出每一干系人的关键程度(A,B,C,D)2.在A和B上划圈AccommodateThemWorkwiththemWorkAroundThemIgnorethemwithCaution高高低依赖程度你与他们的权力(Power)对比ABCDEPName帕特BFinanceCASolutionPartnerJohn(Customerstaff)A3.确定干系人对项目的立场1.在P一栏标出项目干系人的立场(1到5)2.在1,3和4上划圈YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏12345EPName帕特BFinanceCASolutionPartnerJohn(Customerstaff)A5132194.计划行动以获得干系人支持对于仅在E栏中有圆圈的干系人：•对项目很关键，并且与你有很好的关系•保持这些人的满意度对于在E栏和P栏中都有圆圈的干系人：•对项目很关键，但关系需要改善•把这些人作为项目的风险，并制定具体的计划予以改善AB134EPName帕特BFinanceCASolutionPartnerJohn(Customerstaff)A5132如何与联盟者（Allies）工作？联盟者：对项目高度认可，并且可以信赖(导师、拥护者)与你有共同的目标，并且希望你能成功可以信赖，并与之讨论优势与劣势关键：•尽可能让他们参与到项目中•寻求建议与支持-你的做法是否正确-其它干系人的信息-其它人怎么看你的项目•要受到感谢并维系关系YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏1234520如何与同意者(YesMan)工作同意者：对项目高度认可，但可信任度低他们认可你的做法，但不能被信任关键：•强调协议（正式或非正式），使他们的认可正式化•重视并感谢他们的“提醒、警告”•很清楚的知道你希望从他们那里得到什么YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏12345如何与FenceSitter工作？FenceSitter:低信任度、态度不明确他们不明确支持，也不明确反对他们过于小心，不作任何承诺，所以持续地带来风险和不确定性关键：•强化沟通、要有耐心和谨慎•明确阐述你对项目立场•询问他们在哪些点上可以支持你•给以他们适当的压力•对他们的缺乏支持表现出你的失望•询问他们，通过什么方式可以取得他们的支持YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏1234521如何与臵疑者(Challenger)工作？臵疑者：对项目不认可，但却值得信赖他们臵疑你的方案、立场及目标，但却可以使你的目标更加实际和有效关键：•以正面的、积极的和感激的态度对待臵疑，而不是忽略他们•尝试他们的建议，有可能是更有创造性的方案•强调双方的相互信赖与尊重•解释你的立场，强调共同目标•用相对中立的态度表述你的立场•专注于解决问题YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏12345如何与对手(Adversary)工作？对手：对项目不认可并且缺乏信任什么是对手？人们什么时候变成对手？关键：•不要过早地将他人看成对手(Adversary)•必须避免敌对的姿态，首先解决情绪上的问题•清楚地表述你对项目的预期(vision),以相对中立的态度回应他们的立场,承认他们对解决问题的贡献•面向解决问题，而不是过多的要求YesManAllies(联盟)Challengers(置疑者)Adversaries(对手)FenceSitters高高低对项目的认可程度关系的好坏1234522在项目中的人际理论当没有足够的职位权力时，更应重视对人的影响技巧而对人的影响方式，是因人而异的人与人之间存在巨大的性格差异除利益因素外，“人际”管理的基础是正确了解每个人的性格类型，思维的模式及倾向，采用与之相适应的沟通技巧性格分类方法--MBTI外向内向项目环境下外向(Extraversion)与内向(Introversion)二分法你倾向于把注意力集中在哪方面？你从哪里会获得动力？•注重行动•愿意与人沟通•通过沟通获得新的想法•有广泛的兴趣•对于长期、单调的工