公司层战略（PPT46页)

第三篇战略制定内容提要公司层战略业务层战略国际化战略战略选择的评价方法目录第七章公司层战略本章要点公司战略的分类一体化战略多样化发展战略公司发展战略的实施方法••目录•上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。•《孙子兵法·谋攻篇》7.1公司战略的分类•发展战略•稳定战略•收缩战略表7－1公司层次战略战略类型含义发展战略企业为了求得更大的发展速度和发展规模，扩公司的经营活动，对产品、市场等方面采取进攻手段，以企业的快速发展为宗旨的一种战略。稳定战略企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。收缩战略收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上，通过减少成本与资产对企业进行重组，采用转向或撤退的一种战略。7.1.1发展战略特征•1.实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。•2.实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。•3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。•4.鼓励企业的发展立足于创新。•5.与简单地适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。7.2.2稳定战略•1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。•2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。•3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业产品创新较少。稳定战略缺点:•1.稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。•2.稳定型战略会使企业的风险意识减弱。•7.2.3收缩战略•转向战略•调整战略•清算战略•1.转向战略是指减少企业在某些亏损领域的投资，这个领域可以是市场、产品线，或是经营单位。采用这种战略的目的是改变企业中资源的流向，把通过这种战略获得的资源投入到企业中更需要资金的或发展潜力大的领域。•2.调整战略是指提高运营效率，企图扭转企业财务状况欠佳的局面。在实施调整战略时，企业会采用诸如更换管理层、加强成本控制和预算、出售不良资产，降低管理成本或者消减雇员等方式。•3.清算战略是当企业发现自己在产业中的竞争地位非常弱，企业无法取得必要的生存机会，只能通过拍卖资产或停止经营业务来终结企业的存在。7.2一体化战略•所谓“一体化战略”是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据价值链的方向,使企业不断地向深度和广度拓展的一种战略。•对一条产业价值链上的若干经济活动的组合，称为“纵向一体化”（verticalintegration）。•对一条价值链上的同一部位的多个地理区域的经济活动的组合，称为“横向一体化”（horizontalintegration）。7.2.1纵向一体化战略•纵向一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据价值链的方向,使企业新的经营业务在其原有业务产业链的上游或下游(或上下游同时展开)发展的一种一体化战略。一、纵向一体化战略分类•后向一体化战略•前向一体化战略•1.“后向一体化战略”是指使用原先由供应商提供的业务，企业获得供货方公司的所有权或增强对其控制。比如自行组织生产所要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购。•2.“前向一体化战略”是指进入过去由其销售商从事的业务，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。比如将自己的产品进行深度加工、提高其附加值再出售或组建销售产品的网点，直接面对消费者等。•二、纵向一体化战略的益处•1.增强了原材料的控制权。•2.可将成本转化为利润。•3.有助于控制销售和分配渠道。•4.实现规模经济。•5.达到一定程度的垄断控制。三、纵向一体化战略的风险•1.退出壁垒加大。•2.管理复杂化。•3.不利于新技术和新产品的开发。•4.可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。四、纵向一体化战略的理论依据•节约交易费用是实行纵向一体化的重要动机。•威廉姆森（O.E.Williamson）将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它包括设备专用性、人力资源专用性、厂址的专用性等。一个企业对某一个交易关系的资产专用性的依赖程度越高，该交易费用的也越高，实行纵向一体化后就意味着可节省很多交易费用。但实行一体化后也同样会带来管理费用的增加等不利因素，需做出权衡，理性对待纵向一体化。7.2.2横向一体化战略•“横向一体化战略”也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。•优势:•从促进公司发展过程来看，横向一体化战略成为公司扩大规模、实施发展战略选择的一个显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济，便于企业资源与能力的流动。危险:•如果企业的产品或服务的市场需求下降，该企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。7.3多样化发展战略7.3.1多元化战略的含义和分类多元化战略（diversificationstrategy）是指企业在原主导产业范围以外的领域从事新的生产经营活动，通过进入新的行业、开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务内容，从而取得企业的进一步发展或提高盈利水平的战略。分类:相关多元化与非相关多元化•1.企业进入与现有产业相关或相近的产业范围，这种多元化战略就称为“相关多元化战略”。相关多元化可以实现“协同效应”。2.企业在多元化过程中进入了与现有产业不相关的产业范围中时，这种多元化战略就称为“不相关多元化”。7.3.2相关多样化战略一、相关多元化表现形式1.技术相关型2.市场相关型3.技术/市场相关型二、企业实施相关多元化的原因分析1.市场相关协同2.操作或技术协同3.管理协同•总结:相关多元化促使企业扩展其产品或服务，以进入新的地理或市场区域。相关多元化主要是利用价值链中不同事业单位间可能存在的战略性配合或借助彼此之间的协同。这种战略性配合或协同，可能存在于研发与技术、供应链、制造、分销、销售和营销等活动中。7.3.3非相关多样化战略一、采用非相关多样化战略的原因外部原因：1.企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多样化经营；2.所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈；3.外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。内部原因1.企业存在潜力资源。2.企业在原业务领域中的竞争处于劣势。二、采用非相关多样化战略的风险分析•1.系统风险。•2.资产分散化。•3.成本风险。7.1.4多样化战略的理论依据•一、协同效应理论与企业多元化经营•“协同效应”就是指企业在其生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应，具有“1+l2”的效果。•在企业经营中，协同效应主要来源于规模经济和范围经济。而在企业多元化经营过程中，协同效应主要来源于范围经济。二、风险投资理论与企业多元化经营依据风险投资理论，只要企业投资的各个项目不完全正相关，通过多元化经营，企业经营总利润是这些投资收益的加权平均数，而风险则可以部分抵消，因此，企业可以通过多元化经营来降低市场风险。三、交易费用理论与企业多元化经营交易费用是指一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行费用，主要包括市场信息成本、谈判成本、监督成本、履约成本。首先，资产具有专用性。专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。•其次，交易具有不确定性。通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。再次，交易频率对交易费用有影响。而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。７.4公司发展战略的实施方法内部发展外部发展7.4.1公司内部发展公司内部发展主要依靠自身的人力、物力和财力，进入新的经营领域。通常，当一个企业本身已具有相关的技术基础时，会偏向采用公司内部发展。另外，当企业所欲进入的产业或市场属于一个全新的产业，外部并没有具有相关竞争能力的企业时，企业内部发展也就可能是唯一的选择。优点：一、资源共享性强。内部发展是实现将公司的无形资源移植到新的业务之中一种比较容易的方式。二、积累学习能力。通过内部发展而积累的学习能力和知识这种隐性的技术诀窍可能成为公司很有价值的资源，为公司进一步的扩张提供指导。缺点：•内部发展受限于企业本身既有的资本，因此进入的规模可能很小，是一个很缓慢的过程。7.4.2公司外部发展并购合资经营•一、并购。并购指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。通常包括吸收合并（Merger）即兼并；新设合并（联合）；收购（Acquisitions）三种形式。优点：1.双方公司的股东们可能从并购中获得潜在的利益。2.增加企业的核心竞争力。3.能较快速进入一个新的和发展中的领域。4.并购有着比自行创业低的风险。缺点：•1.并购后不能达到预期的整合。•2.并购的代价可能很高。•3.并购的惯性会侵蚀企业真正的能力。二、合资经营合资就是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。动机：1.资源动机2.市场动机3.风险动机优势：•有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络；•有利于实现全球化经营；•有利于降低经营风险。缺点•1.对合资企业的控制。对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。•2.对合资企业的管理。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。本章思考题1、以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。2、为什么大多数企业倾向于采取发展战略？3、试比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。结束