国际战略联盟

第7章国际战略联盟7.1战略联盟的内涵及特点7.2战略联盟伙伴的选择7.3战略联盟类型的选择7.4战略联盟的管理7.1战略联盟的内涵及特点7.1.1战略联盟的内涵7.1.2战略联盟的特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤7.1战略联盟的内涵及特点7.1.1战略联盟的内涵美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用，也就是说要取得1+12的效果。7.1战略联盟的内涵及特点7.1.2战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效7.1战略联盟的内涵及特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是，它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。图7-1实施战略联盟战略的步骤7.2战略联盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：（1）企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？（2）符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点？7.2.1何处连接价值链7.2.2选择伙伴7.2战略联盟伙伴的选择7.2.1何处连接价值链美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出了价值链的概念。价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起决定性的作用。（美国英特尔公司、中国的家电企业）。通过这种价值链分析，就可以使得战略联盟的建立更具有针对性和目的性。战略联盟的许多利益，它们包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、共担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。7.2.1何处连接价值链图7-2战略联盟的价值链连接点：一些例证研究与开发生产制造、装配营销与销售产出物流交货投入物流原材料供应与采购服务修理研究与开发生产制造、装配营销与销售产出物流交货投入物流原材料供应与采购服务修理A公司B公司R&D供应/生产运营生产/营销营销交货R&D/生产7.2.1何处连接价值链1．相同价值链活动的连接将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的连接就显得特别有意义。（1）研究与开发活动的连接（2）制造装配活动的连接（3）营销与销售活动的连接（4）交货服务活动的连接7.2.1何处连接价值链2．不同价值链活动的连接随着市场全球一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。任何单个企业也不可能单枪匹马地独行于天下，全能型企业已经不复存在。一些企业在竞争过程中会逐步显现出其固有的劣势，比如高昂的生产制造成本，而另一些企业恰恰在这方面突显优势。这时候企业往往会选择不同价值链活动的连接，以求把彼此的竞争优势为我所用。（1）研发活动与制造活动的连接（2）供应活动与生产活动的连接（3）生产活动与营销活动的连接图美国战略联盟中的价值链联系7.2战略联盟伙伴的选择7.2.2如何选择合作伙伴1．合作伙伴选择的标准（1）寻求战略互补（2）寻求具有相当管理风格的公司（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴（6）警惕“象—蚁”复合体表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑7.2.2如何选择合作伙伴2．合作伙伴应具有的核心价值在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否有很多重合的地方。一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核心价值要求：（1）信任（2）宽容（3）合作（4）承诺（5）互利关系7.3战略联盟类型的选择7.3.1战略联盟的类型7.3.2战略联盟类型的选择7.3战略联盟类型的选择7.3.1战略联盟的类型1．根据联盟成员之间的依赖程度来划分这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的安排。（1）非正式的国际合作联盟（2）正式的国际合作联盟（3）股权式国际战略联盟表6-1三种主要类型的战略联盟7.3.1战略联盟的类型2．根据联盟各方所从事的活动的性质来划分（1）横向联盟横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进行连接。横向联盟的目的在于改善公司在一项价值创造活动中的联合地位，而不是将它们各自从事的活动分出去，让合作伙伴去做。联合的力量可使公司获得规模经济、减少多余的能力、转移知识或降低风险。（1）研究开发战略联盟（2）制造生产战略联盟（3）营销战略联盟A.产业协调战略合作B.竞争规避型战略合作7.3.1战略联盟的类型（2）纵向联盟价值链活动按价值创造流向可以分为上游活动和下游活动。纵向联盟是企业间不同价值链活动的连接，包括与供应商建立联盟、与分销商建立联盟、与生产商建立联盟等几种形式。纵向联盟各方可能签约，也可能不签约。联盟使各方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。结成纵向联盟之前，公司首先需要确认自己在哪些活动上有优势，然后集中力量从事该活动，同时通过联盟让外部有优势的公司从事自己不能有效从事的活动。（1）供应/生产联盟（2）研发/制造联盟（3）生产/营销联盟（4）分销商联盟7.3战略联盟类型的选择7.3.2战略联盟类型的选择一般来讲，国际企业在选择战略联盟类型的时候要考虑以下几个方面：（1）战略目标（2）公司的优劣势图6-2从公司优劣势确定战略联盟类型（3）公司产品或产业的性质（4）当地政府的规定（5）控制与风险的权衡图6-3几种主要战略联盟的控制与风险分析图7.4战略联盟的管理7.4.1战略联盟的组织设计7.4.2国际战略联盟的人力资源管理7.4.3建立承诺和信任7.4.4战略联盟的绩效评估7.4战略联盟的管理7.4.1战略联盟的组织设计战略联盟是否需要组织设计取决于所选定的联盟类型1．决策控制经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，生产线的规模或雇佣装配线工人都代表着经营决策。战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核心的，例如，开设一家新的工厂或引入一种新产品都是战略决策。根据每个合作方的技能，母公司可能达成一致的意见，将不同的管理决策任务指派给出不同的合作方。在国际合资企业中，战略决策通常集中在国际合资企业的董事会或高层管理队伍中，经营决策通常集中在中下层管理队伍。7.4.1战略联盟的组织设计2．管理结构（1）管理结构的类型（1）主导母公司（2）分享管理（3）分开控制（4）独立管理（5）轮流管理（2）管理结构的选择7.4战略联盟的管理7.4.2国际战略联盟的人力资源管理1．国际战略联盟人力资源管理的特点（1）平等性（2）多元性（3）参与性（4）矛盾性7.4.2国际战略联盟的人力资源管理2．改善战略联盟组织内的人力资源管理（1）让联盟内成员明确战略目标（2）有效配置联盟内的人员①专业及技术人员的配置②基层雇员的配置③管理人员的配置（3）加强联盟雇员的培训与发展①跨文化培训②职业生涯设计案例真被马云“洗脑”了（4）规范联盟雇员的考核与奖励（5）培养雇员对联盟的忠诚表战略联盟中人力资源管理因素7.4战略联盟的管理7.4.3建立承诺和信任1．承诺和信任的重要性态度承诺是指联盟成员对联盟关系的心理认同，并为此自豪。国际战略联盟中态度承诺的方方面面可以通过许多方式来表达。这些方式包括：公平的财务承诺、承诺支持伙伴的战略目标、对伙伴员工的承诺，以及对了解伙伴所在国家的文化、政策和经济的承诺。可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有形的产出。7.4.3建立承诺和信任信誉信任是指确信合作伙伴有意愿和能力遵守他们的规定，并为联盟做出应有的贡献。信任也是对合作伙伴将以真诚与公平交换的方式相处所具有的信心，称之为善意信任。图信任／承诺周期故事关于信任的一堂课7.4.3建立承诺和信任2．建立和维持信任与承诺（1）认真寻求合作伙伴（2）掌握你的战略目标与合作伙伴的战略目标（3）寻求双赢的结局（4）稳步发展（5）投资于跨文化培训（6）投资于直接沟通（7）找到信任和承诺的正确层次图信任与承诺的正确层次7.4战略联盟的管理7.4.4战略联盟的绩效评估1．战略联盟的绩效评估绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益。很多人认为战略联盟很难进行评估一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：（1）评估指标要符合战略联盟的目标（2）指标要全面、合理（3）要将外溢价值计算在内表战略联盟可选择的绩效标准7.4.4战略联盟的绩效评估2．联盟未达到目标怎么办图实施战略联盟战略管理战略联盟的艺术在于知道什么时候退出和什么时候投入更多的时间和资源去强化这种关系。一个具体的危险是承诺的扩大确定如果需要应该做哪些调整从其一开始就计划它的结束战略联盟的终结并不就等于是一个失败的联盟关系第7章国际战略联盟【思考题】1．什么是战略联盟？其本质是什么？有什么特点？2．实施战略联盟战略的步骤有哪些？3．战略联盟各方的价值链如何加以连接？4．选择战略联盟合作伙伴时应注意些什么？5．依据不同的标准，战略联盟的类型有哪些？6．影响战略类型选择的因素有哪些？7．战略联盟管理结构有哪几种？如何选择？8．国际战略联盟的人力资源管理有何特点？启示希尔顿的发家之路（1）边界模糊战略联盟这一组织并不像传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。（2）关系松散战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。（3）机动灵活由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此相对于并购或内部投资新建来讲所需时间较短，组建过程也相对简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。（4）运作高效由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。图7-1实施战略联盟战略的步骤（1）研究与开发活动的连接随着技术的日益复杂化和外部环境的不断变化，新产品的生命周期明显缩短，这使得新产品、新技术研究与开发风险加大，这就要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研究开