成本领先战略的局限性

管理的本质是在资源约束的条件下，不断调整发展方向并对各个管理变量进行折中选择的过程。拿成本来说，成本属于财务指标，财务指标只能解决企业的生存问题，发展的问题还是需要靠其他非财务指标（市场占有率、技术相对先进性、供应链/渠道的物流和资金流时间差）来解决。既然生存和发展的问题是相互依存和独立的，它们之间的相对重要性也应该是不断变化的。而决定相对重要性的，除了一般的常识外，还依赖企业的独特理念以及企业主动掌握商业信息的质和量。具体到成本领先来说，它和产品差异化、高端品牌定位、先进技术独占等有着不可调和的矛盾。本质的原因在于任何理论都有其局限性，都是在一定的时空、因缘条件下起作用的，解决这些问题的根本办法是对管理对象进行层次化（不同层次之间存在着决定性作用）、象限化（宏观、中观和微观）划分，“蓝海战略”就是一个很好的尝试。企业信息化的努力方向正是帮助企业获得“商业生态信息的质和量”，而企业信息化解决不了的也正是企业理念（最高决策者的商业价值观）等难以测量的管理问题，这正是咨询行业赖以存在的基础。因此，既然讲成本领先，就应该对成本进行严格定义，并对其的层次和象限进行定位，找到其决定因素和影响因素。把成本分为“绝对成本”和“相对成本”是个好办法，说明作者已经具备了相对管理和动态管理的思想。我基本认同成本领先战略的基本原则：“保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本”。但是，有几个问题需要注意：1）竞争对手可能不是一个；2）溢价是个虚幻的概念，影响溢价的因素很多，品牌占位、强度和忠诚度、产品线完整性、价格谱系完整性、产品价格与标杆企业产品价格的因动规律等，都对溢价有直接影响，而这些概念本身又难以测量，并且也实在缺乏相关“理论”来阐述其内在规律；3)自己的绝对成本可能自己都不知道，又怎么去了解竞争对手的绝对成本；4)根据竞争对手历史上的绝对成本，而决定自己现在和未来的相对成本，属于典型的“缘木求鱼”；总之，理论再美，都要值得推敲，推敲的再完整，也要落实到数据上，只有理论和数据高度结合，才是管理提升的不二法门。BILLMSN:[e-mail]----------------------------------------------------------------------------成本领先战略勘误作者：李公璞何鹏老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等，必然导致企业利润流失或者“杀敌一千、自损八百”的被动局面。成本领先战略是企业获取竞争优势的三种基本战略之一。但是过去几年来，在我国市场“硝烟弥漫”的价格战面前，人们对成本领先战略时常产生怀疑和争议。我的看法是，有必要通过澄清人们对成本领先战略的常见误解，进一步明确成本领先战略在企业战略中的决定性地位。误解一：以削减成本为目标的策略就是成本领先战略成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。比如我国电视机行业的整体成本削减使得行业利润率(尤其是传统电视机领域)持续降低，导致行业内所有企业低价格战的恶性循环。这种不仅没为企业带来长期竞争优势，某种程度上还引致全行业毁灭性的竞争方式，当然不是成本领先战略，它只不过是企业采用的低价格策略而已。纵观我国市场上经常爆发的价格战，更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等，必然导致企业利润流失或者“杀敌一千、自损八百”的被动局面。为此，领会成本领先战略的实质，从战略角度建立企业持久的成本优势，应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在。误解二：将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料。成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之，价值链内部的联系，意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果。误解三：用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑，价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。随着企业的成长或产业条件的变化，以及成本驱动因素之间的相互作用，价值活动的绝对成本和相对成本会独立于战略发生变化。最常见的情况包括：产业实际增长、不同规模敏感性、不同学习速度、不同技术变革、成本相对上涨、设备老化和市场调整。由于这些情况的出现，往往会导致产业结构和相对成本地位的重大变化，当然，如果企业能动态分析成本，及早识别这些变化因素，无疑会获得创造显著成本优势或保持现有成本优势地位的绝好机会。误解四：将成本优势等同于单纯的降低生产成本多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链(涉及采购环节)和下游价值链(销售环节)可以寻求到成本降低的重要途径。此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。比如，尽量削减不增加产品差异性的成本。那些不考虑顾客价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。误解五：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势实际上，企业保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。规模、相互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性；时机选择和整合因为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在这些因素转化为规模或学习优势的情况下其持久性才最大。企业通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿的行为十分困难且成本过于高昂，从而保持成本优势的持久性。比如，一家葡萄酒生产企业的持久性成本领先战略中，其成本优势就可源于多个成本驱动因素：采用专有的发酵技术，形成葡萄购买规模，后向整合到瓶装工序，提高销售队伍的利用率等。(《管理学家》)