战略及其制订过程中的若干要点和误区(1)

战略及其制订过程中的若干要点和误区目录一战略的一般特性二有效战略的特征三战略制订过程的主要环节四战略制订的基本理念军事家论战略“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”孙武《孙子兵法》“战略是运用战斗作为手段来达到战争目标的艺术。”克劳塞维茨《战争论》“战略是一种思考的方法，它使将军们能够制订出现实的可供选择的方案，并从中选择一种最符合他们所面临的特定情况的方案。”某现代西方战略专家企业管理中战略的表述“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”麦克尔•波特《竞争战略》更完整的表述•战略是关于企业经营的目标、方向和路线的选择。•战略的目的是使企业建立竞争优势，从而获取高于平均水平的投资回报。企业战略的内容企业战略所涵盖的内容可分为下列三个层次企业生产什么，不生产什么在哪块市场上，同谁竞争如何在竞争中取胜公司战略与业务战略公司战略业务战略（竞争战略）职能战略•从事什么业务，不从事什么业务•各项业务的优先顺序•在哪块市场上竞争（选择战场）•同哪些产品和公司竞争•如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手•各职能部门的战略，如财会、销售等•职能部门的战略为业务战略服务战略层次的例子制药公司生物药中药化学药财务制造研发营销从事何种业务以及所选业务的优先顺序各职能部门为实现业务战略应采取的方针和策略在各业务领域中选择市场区间和竞争对手，并决定如何在竞争中取胜公司战略业务战略职能部门战略明确的与隐含的业务战略每一个企业都有一个业务战略：不是明确的，就是隐含的。明确的业务战略•自觉制订的•有正式的制订过程•有明确的表达•心中有数的选择•公司各部门和全体员工有统一和明确的认识，部门间有协调统一•便于在实践中不断检验修正隐含的业务战略•不自觉发生的•没有正式的制订过程•没有明确的表达•心中无数的自发结果•公司各部门往往是根据各自的利益和认识采取各自的行动，部门间无协调统一•很难在实践中得到及时检验和修正现代化、正规的企业管理一定要制订明确的业务战略。误区之一可能的解释•企业领导人有较好的直觉•企业规模小，协调容易•经营环境较熟悉，经营范围小，无须作广泛分析•成功的主要因素不在于市场竞争•市场竞争范围小，水平不高风险因素•企业规模变大，协调问题突出•经营范围扩大，业务复杂•经营环境变化既快又大•市场越来越规范•竞争范围全球化•竞争水平提高•直觉不够用•非正式协调手段无效•只能靠市场竞争取胜•必须与国际对手竞争•必须迅速准确地把握变化的环境，作出相应战略变化。在日益市场化、国际化的竞争环境中，不制订明确的有效的业务战略，就不能持续地和长久地赚取较高的投资回报。“我从来没有制订过什么战略，照样赚钱。”业务战略必须是特定的和具体的“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。”孙子“具体情况具体分析。”毛泽东有效的业务战略必须做到：•使一个公司的内部优劣势与它所面临的外部环境因素有着最佳的符合•特定竞争对手的报复效果较小因此，一个公司的业务战略必须是基于该公司的特定的内部因素、外部环境因素和竞争对手状况。换句话说，它必须是特定的和具体的。误区之二战略模仿在一定范围和一定时间内，在一定程度上或许有用•与模仿的对象各方面情况很相似（巧合）•竞争不激烈“谁经营好赚钱多，我就向他学。”----战略模仿企业应当依据自己特定的情况“量身定制”自己的业务战略。就长期而言，在绝大多数情况下，战略模仿是一条通向失败的道路“东施效颦”例子：五星饭店卖低档快餐；某些上市公司同时进入多个不同的“高新技术行业”。沙丁鱼罐头似的战略集团国内一个行业内的企业千人一面，行业臃肿，低水平的产品供应过剩，此起彼伏的价格战等都与战略模仿有直接的关系。战略失误往往是没有机会更改的•时机是战略的主要因素•战略是基于特定环境因素的，•而后者又是与时间相联系，随时间推移而变化的。•竞争对手都在与时间赛跑。竞争状况随时间推移而改变。•因此，错过的时机不可再得•战略失误通常造成全局性的重大损失•企业元气受损，很难复原。•企业被置于死地：例如，王安公司，铱星公司。日常运行中的错误一般是有机会改正的，而战略失误则通常是“一招不慎，满盘皆输。”，因此要谨防战略失误的发生。“过了这个村就没有这个店”-----俗语误区之三•在明确有效的战略指引下，运行中的一些具体工作可以通过“试错法”摸索经验。例如：在明确有效的业务战略和营销战略指引下，可以在目标市场进行“试销”以获取有用信息，完善营销计划与方法。•在战略问题上，要避免轻率的“试错”探索。小心，“一失足成千古恨”“我不用战略规划，摸着石头过河就行。”战略是用来指导行动的业务战略的一般类型总成本领先战略产品差异战略集中于局部战略最基本类型基本类型战略在局部市场的应用两种基本战略的价值分析020406080100120140工业平均总成本领先产品差异利润总成本收入总成本领先战略以最低的总成本生产质量好（行业平均水平）的产品组织和调配公司的各种活动以创造一个比其他所有竞争对手都要好的较大的成本优势，这个成本优势还应当是可持续的。----如果公司的各种活动是互补的，那么所产生的成本优势就更难以为竞争对手所模仿总成本优势来自各种活动的成本驱动因素如果该企业可以行业平均的价格（或接近这个价格）出售产品，它的成本优势就可以转化为高于平均水平的利润，但1）成本领先企业的产品必须至少满足需求2）成本领先企业必须避免（或限制）非紧要服务活动，以免提高成本。成功的总成本领先战略的例子：加罗葡萄酒厂企业基础设施运入后勤生产运出后勤市场与销售服务不变成本方面的规模经济搅拌技术葡萄采购批量大后溯整合瓶装高速瓶装生产线大批量运输到超级市场的仓库全国性广告，规模经济由于规模大和选好的目标客户，销售队伍利用率高毛利麦克尔·波特《竞争优势》人力资源管理技术发展采购成功的产品差异战略例子：斯道夫冷冻菜企业基础设施运入后勤生产运出后勤市场与销售服务高质量作料与高质量包装葡萄采购批量大更好的菜肴外观广告标题广告费率额外的经纪人服务毛利人力资源管理技术发展采购精美菜单与汁料技术麦克尔·波特《竞争优势》产品差异战略中可能产生的常见错误•创造了差异但顾客却并不重视：夹住牙齿两面的牙刷•过度满足顾客的需求：卖给普通用户的奔4芯片计算机•以狭隘眼光看待产品差异的源泉•价格过高•未能理解产品差异的成本•忽视了将产品价值的信号传递给顾客•未能发觉购买者群体•创造的产品差异可以为竞争对手很快模仿，或以很低成本模仿。总成本领先战略中可能发生的问题•错误理解实际的成本•对成本驱动因素理解不清•过分专注于生产过程•不能利用价值连各环节的联系•忽视竞争者的行为•战略执行不力•在战略实施上采取“添油式加兵”方法•没有成本管理制度产品差异战略•选择一种或几种为许多顾客重视的共同需求•组织和调配公司的多种活动，以一种独特的方法去满足这些需求•有选择地在创造产品差异所需要的活动中增加成本•成功的产品差异导致高价出售如果该公司把自己的成本控制在接近竞争者的成本的水平上，其产品差异就可以产生高于平均水平的利润在创造产品差异时必须选择成本上最有效的形式必须严格控制那些与产品差异无关的活动的成本有效战略的特征：明确选择和取舍•业务战略对于市场和竞争对手的选择必须明确，不能因为畏难而回避取舍•业务战略对于如何在竞争中取胜的选择必须明确•在总成本领先或是产品差异中取一舍一•集中于局部战略是指在局部市场上采取总成本领先或产品差异战略，不是指二者兼备误区之四资源条件的限制使“什么都要”的战略成为不可能•财力、物力和人力资源的约束•同时追求不同战略带来的协调上的困难•同时追求不同战略带来的可能的管理上的混乱•同时追求不同战略带来的可能的成本增加为什么要在战略中明确取舍一些东西？都要不是更好吗？竞争对手不允许采取“什么都要”的战略•你不可能在所有的方向上比所有的竞争对手都要强•因此一个有取舍的竞争对手在他所选择的领域里很容易战胜你，假如你采取的战略是“什么都要”的话•进一步说，上述竞争对手可以通过不断发展和长期积累在他所选择的领域竞争取胜所需要的因素，从而使他超乎于你之上的竞争优势得以持续和扩大应克服怕选错的畏惧情绪，坚决在思考成熟的基础上作出明确的取舍。有效战略的特性：内部一致性与外部一致性内部一致性•关于市场、竞争对手以及如何竞争取胜的各项选择相互之间应该是一致的•上述各项选择与企业公布的战略应该是一致的外部一致性各项选择应与竞争的环境相一致有效战略的特性：重点突出有效战略应该突出工作的重点，以指导管理人员对他们的工作进行优先顺序的排列误区之五起码有十个东西对我的业务成功非常重要，他们都是重点对完成任务事关重要的工作环节不等于战略重点战略重点是战略问题链上的关键的节点，抓住它就可以使其它问题迎刃而解了假如你只能无序地罗列十个重要问题，你其实并未真正理解它们，也不可能了解如何去解决它们必须找出多个问题之间的内在联系，从而找出重点，才算是真正理解了它们，才真正有可能去解决它们。有效战略的特征：前瞻性作出的各项选择必须与技术发展趋势相一致必须与社会人口变动趋势想一致必须与改革管制的变动趋势相一致必须与所有那些改变竞争的环境的因素的变动趋势相一致有效战略的特征：可实施各项选择是由具体政策和行动所支持的上述政策和行动是现实的误区之六战略是务虚，它是对未来的一种模糊的展望战略不是务虚，而是务实，是对未来行动的具体的、实在的、可行的指引战略不是对未来的模糊展望，而是一张未来一段时间内行动的蓝图业务战略要分解为相应的职能部门战略，后者包括各部门具体的行动方案和工作要求战略所创造的价值可以用具体的数字来表示战略制订过程的主要环节•企业目前正在做什么？•现时环境中各项条件如何？•企业应该如何做？企业目前正在做什么？•战略辨认明显的或隐含的战略是什么？•现行战略的隐含假定现行战略是建立在哪些隐含假定基础上的？也就是说，如果要使现行战略成为合理的战略，那么在公司的相对位置、其优势和劣势、其竞争对手和行业趋势等方面应当有哪些假定条件成立？现时环境中各项条件如何？l行业分析什么是竞争取胜的关键因素？什么是行业中重要的机会和威胁？l竞争对手分析现存和可能之竞争对手的能力与局限如何？他们未来可能作出何种战略举动？l社会分析那些重要的政府、社会和政治因素会产生机会或威胁？l优势和劣势以行业分析和竞争对手分析为基础进行考虑，企业与其现存和未来竞争对手比有哪些相对优势和相对劣势？企业应该如何做？l检验现行战略的假定条件将现行战略隐含的假定条件与上述对环境中各项实际条件的分析结果进行比较，他们是否相符？现行战略是否能通过上述一致性检验？l可供选择之战略在上述各项分析基础上判断，企业有那些可供选择的可行战略？（现行战略是否是这些可供选择的可行战略中的一种？）l战略选择上述可供选择的可行战略中那一个能使企业的情况与环境中的机会和威胁得到最好的结合？有关战略制订的两套基本概念战略是要连续地改善企业的运行效率战略就是大家朝着同一个完美的企业定位竞跑竞争优势依赖于核心竞争能力和关键资源竞争优势取决于在一个较长时期坚持不懈地追求一个明确的战略，并在同时不断地改善日常运行效率竞争优势产生于为一个特定竞争位置量身定做的行动系统战略是要创造一个不同的、与其它定位不相容的定位战略是创造一个独特的、可持续的、有竞争力的企业定位竞争优势产生于灵活地适应极度竞争和行业变化第一套第二套日常运行效率在企业的各项职能和各种活动中达到优秀水平，如在市场营销和生产中取得优秀成绩从已有的资源中剔除浪费，提高产出量刺激连续的组织改进日常运行效率对公司业绩的影响提高日常运行效率是获取高额利润的必要条件，但不充分提高日常运行效率只是与自己比，而不是相对于竞争对手而言。因为与后者比也许是没有意义的在其他条件相同的情况下，竞争会使得日常运行效率在不同企业间趋