战略实施：管理问题(ppt37页)

第三部分战略实施第七章战略实施：管理问题战略实施的性质年度目标政策资源配置处理冲突结构与战略匹配重组、流程再造与电子商务工程业绩、报酬与战略挂钩克服变革阻力保护自然环境培育支持战略的企业文化战略实施中的生产与作业问题战略实施中的人力资源问题一、本章要点1.解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。2.讨论年度目标和政策在增强企业实施战略责任感方面的重要性。3.解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。4.比较分析重组与流程再造。5.描述生产与作业和战略实施之间的关系。6.解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂钩。7.从战略的高度讨论员工持股计划（ESOPs）。8.描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。9.讨论墨西哥、俄罗斯和日本的文化。10.描述美国社会中的“玻璃天花板”现象。二、本章目标三、战略实施的性质描述远景和使命（第2章）建立长期目标（第5章）产生、评价和选择战略（第6章）实施战略——管理问题（第7章）实施战略——营销、财务、会计研发、计算机信息系统等问题（第8章）检验和评价成绩（第9章）外部环境分析（第3章）内部条件分析（第4章）反馈战略制定战略实施战略评价图7-1战略管理的一般模型战略制定与战略实施的比较战略制定战略实施在行动之前安排力量在行动中控制力量侧重于效果侧重于效率主要是思维过程主要是行动过程需要由良好的直觉与分析技能需要由特别的激励和领导才能需要对少数人进行协调需要对许多人进行协调战略制定的概念和方法对小企业与大企业、营利组织和非营利组织来说没有太大的差别。战略实施对不同类型、不同规模的企业的战略实施存在着相当大的差异。战略制定与战略实施的区别：ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.管理透视除了规模很小的企业，从战略制定转向战略实施，需要实现责任从战略家到事业部主管、职能部主管的转移。在战略实施中非常重要的管理问题：确定年度目标，出台政策，配置资源，调整已有组织结构，重组或流程再造，修正薪酬与激励计划，将变革的阻力减少到最低程度，将管理人员与战略相匹配，开发战略支持性文化，调整生产与作业过程，开发有效的人力资源系统，规模小型化。企业的全体人员都应该尽早的、直接地参与战略实施决策。自上而下的信息传递是得到内部成员自下而上支持的必要条件。四、年度目标年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。企业确定年度目标的目的：是企业的行动、方向和努力途径以及成员活动的指导方针；通过向利益相关者给出各项活动的合理性所在，使企业的经营行动具有了合法性；提供了衡量业绩的标准；提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉；激励管理者和员工努力工作；提供了组织结构设计的基础。五、政策（policy）广义的政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式表述。六、资源配置（resourceallocation）资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治因素或个人因素的支配。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先级次进行配置。企业至少拥有四种资源：财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。阻碍企业有效配置资源的普遍因素：过分强调资源的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足够的知识等。战略本身有时也被称作“资源配置过程”。七、处理冲突冲突是指双方或更多方当事人在一个或多个问题上具有的分歧。确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家必须在如下矛盾之间权衡：短期利润和长期增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体采取行动，从而有利于管理者识别问题。解决冲突的方法：应对于解决冲突的方法：规避、缓和、正视。规避（avoidance）主要指：将出现的问题看得较轻，希望冲突会自行解决，或者认为可以将相互冲突的个人（或群体）进行隔离；缓和（defusion）是指：缩小冲突双方的分歧，转而强调双方的相似点和共同利益，努力促成妥协以使双方达到不输不赢的状态。求助于少数服从多数，诉求更高权威的裁决，或重新确定自己的立场。正视（confrontation）包括：通过对立群体双方的成员交换促进相互理解，召开会议使群体双方各抒己见，求同存差异。八、结构与战略匹配战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构克服战略。下图为钱德勒关于战略与结构的关系。制定出新的战略新管理问题出现组织绩效下降组织绩效提高新的组织结构建立战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面：第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。第二，结构决定着企业的资源将如何配置。组织结构影响企业战略。七种基本组织结构型：1.职能型组织结构;2.地区事业部型组织结构;3.产品事业部型组织结构;4.顾客事业部型组织结构;5.工艺流程事业部型组织结构;6.战略事业单位型组织结构;7.矩阵型组织结构。1.职能型组织结构（functionalstructure）职能型组织结构：根据企业的业务职能，将企业的任务和活动区分为不同的类型。它是上述七种中最为简单、最经济的形式，使用最广泛。优点：简单、经济、促进劳动分工、提高效率、降低对控制系统的过分依赖、加速决策。缺点：高度集权、雇员职业发展机会较少、很多时候员工士气不高、存在一线同参谋部之间的冲突、授权不充分、对产品与市场计划性不强。事业部型组织结构或分权式组织结构是美国公司普遍采用的第二种组织结构形式。可以根据地区、产品或服务、顾客、工艺这四个标准中的一个进行设置。优点：职责明确、为管理人员提供了职业发展机会、有利于对当地市场就近控制、有利于企业内部形成竞争氛围、有利于企业推出新产品或新业务项目。缺点：运行成本高。主要表现在：首先，各事业部都要配备需要支付报酬的职能工作专门人才；其次，在员工服务、设施和用人方面存在着一些重叠；再次，需要高素质的管理人员，因而要求相应的高薪酬；最后，使企业难以在经营管理过程中保持全公司的高度一致性。事业部型组织结构（divisionalstructure）2.地区事业部型组织结构有利于推动当地管理人员参与决策，有利于促进地区范围内的协调运作。3.产品事业部型组织结构有利于企业高度关注产品线，并给予严格控制。例如通用汽车、杜邦公司和宝洁公司。4.顾客事业部型组织结构有利于企业有效满足边界界定清晰的顾客群体的需求。5.工艺流程事业部型组织结构，当特定工艺流程成为产业中各个企业竞争的关键时，工艺流程事业部型组织结构对于企业实现目标特别有效。战略事业单位型组织结构是将类似的事业部组合在一个战略事业单位中，每个战略事业单位由专门的高级主管负责，该主管直接向CEO报告工作。优点：有利于促进业务相近的事业部的协调，有利于明确各战略业务单位的职责，从而保证战略的实施。缺陷：第一，它需要增加一个管理层，并因此增加工资费用；第二，常常导致集团副总裁的职责模糊。6.战略事业单位型组织结构矩阵型组织结构最为复杂，它同时依赖于纵向与横向两个维度的权力分配和沟通（故称“矩阵”）。优点：项目目标明确、沟通渠道多、员工可以看到自己的工作业绩、项目的取消相对容易一些。缺陷：导致较高的管理费用、加剧了企业的复杂程度。7.矩阵型组织结构（matrixstructure）九、重组、流程再造与电子商务工程重组也被称为规模小型化（downsizing）、规模适度化（rightsizing）或组织层次简化（delayering）,其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利益。重组的一项主要益处在于降低成本。负面效应是会带来员工责任心、创造力和创新性的降低，另外，今天的许多人并不希望成为管理者，而许多在位管理者也在谋求从管理岗位上退下来。重组（restructuring）流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。流程再造的基石是分权、相互促进及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使员工有机会看到自己的特定工作是如何影响公司销售的最终产品或服务的。但它也会引起管理者和雇员的不安，如果不冷静处理可能给企业带来损失。流程再造（reengineering）重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利益。而流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。重组主要牵涉到事业部的撤销或建立、缩小或增大、职能部门的变动，而流程再造的焦点则改变工作的实际做法。重组主要以战略性决策为特征，而流程再造主要以众多的战术决策为特征。重组与流程再造的比较互联网的发展引发了新一轮企业重构浪潮。为了充分利用互联网，公司需要彻底改变分销产品、采购、吸引与服务顾客的方式。互联网冲破了地方企业对当地市场的封锁和垄断。为了把握互联网带来的商机，企业需要从根本上重新构思经营业务的方式。这一过程可以适当的称为“电子商务工程”。电子商务工程（E-engineering）十、业绩、报酬与战略挂钩大多数公司对所有管理人员都实行某种报酬与业绩挂钩形式。报酬与战略实施绩效的方法：1.基于年度目标和长期目标的双重奖励是较为普遍的方法。包括：绩效工资制度利润分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇员或部门首先建立共同的业绩目标，如实际结果超过目标要求，则所有员工将获得奖金。有效奖金制度的基础：销售额、利润、生产率、产品质量、安全等指标。2.除双重激励体制外，还可同时采用其他各种战略性激励措施，如加薪、股票期权、补贴、晋升、表扬、肯定、批评、警告、提高工作自主权和奖金等，以此促进管理人员和员工为战略的成功实施而努力工作。十一、克服变革阻力变革阻力（resistancetochange）是成功实施战略最大的一个威胁，常见形式有：毁坏生产设备、缺勤、匿名发牢骚及拒绝合作等。常见的变革方式：强制变革战略、教育变革战略和理性或自利变革战略。强制变革战略靠发布命令和强