战略思考

战略管理第一单元：战略与战略思维战略与战略思维提纲一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务战略管理体系20世纪80年代“竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化竞争战略、经验曲线、产品生命周期、净现值、战略经营单位（SBU）20世纪90年代职能战略、公司级战略、全球化战略、合作战略、战略控制和组织21世纪网络战略、动态竞争战略、公司转型战略、公司战略与社会责任战略管理发展实践的主要阶段（1）第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事战略管理发展实践的主要阶段（2）第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪70年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含———1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务战略管理理论发展的阶段战略管理学的第一阶段（60年代）：以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制战略管理学的第二阶段（70、80年代）：经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架战略管理学的第三阶段（90年代）：行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式战略制定两大学派比较行业结构分析（I/O学派）内部资源学派·基本假设：．企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。．许多在特定的行业公司拥有类似的资源，就可以寻求到类似的战略。．实施战略所需的资源在公司间可自由流动。·主要观点：.企业战略在于选择行业和市场定位。.超额利润是外部环境特征决定的。·基本假设：•每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。．假定公司具有不同资源，开发了独特的能力。．资源不能在公司间自由流动。·主要观点：.企业战略在于资源整合产生的能力。.只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。“反馈”型“前馈”型“学习控制”型概念特征规律、模式谋划规律+指导思想+谋划研究程序总结历史、研究理论、指导发展分析现状、预测未来、设计发展总结历史、研究现状、预测未来、把握发展思维特征归纳总结分析、演绎、推理归纳、分析、推理、综合方法特征偏重定性研究定性指导下的定量研究权变性研究、定性与定量综合研究优缺点优点注重实施战略的总结和理论研究；理论性较强重视战略的事先指导作用；实践性较强既重视实施战略总结，又重视战略的事先指导；理论与实践有机结合缺点轻视战略的事先指导作用；未来预测和谋划不足轻视对实施战略的总结；战略、规划、决策的关系不清模式特性三种战略研究模式的对比企业经营战略模式1、价值链模式（Valuechain）价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科2、顾客模式（Customer）集中于顾客偏好、行为和分销渠道等相关方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业4、产品模式（Product）着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业5、知识模式（Knowledge）在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业6、组织模式（Organizational）通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年7、通用模式（Mega）许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略激发因素组织响应的趋势日益激烈的竞争/全球性的竞争世界级的制造业更动态和令人愉悦的组织市场导向更加注重战略性的联合收购活动将继续进行有效地掌握和利用信息技术顾客对质量和服务的更高要求服务成为产品的一个组成部分顾客导向型的组织全面质量管理技术更新的加速革新处于越来越优先的地位产品开发时间的缩短短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾）短期长期压力重视股东的价值人口方面的趋势文化/战略问题小规模的、令人愉悦的结构不同的工作经历人的地位越来越重要应付文化上的交叉和综合未来发展态势对管理和战略的影响中国企业战略发展第一阶段：计划导向战略（1984年以前）政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体第二阶段：市场导向战略（1984—1994年）1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合；1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革；1989年治理整顿；1990年稳定压到一切；1991年清理三角债、质量品种效益年；1992年转换经营机制，市场经济；1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。第三阶段：结构性调整战略（1995年后）1995年优化资本结构大放小；1996年战略重组，学“邯钢”；1997年下岗分流、实施再就业；1998年国企三年解困1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣中国企业经营战略思考（成功型）1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？中国企业经营战略思考（维持型）1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？3.减员增效的同时如何吸引人才？4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？战略与战略思维提纲一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力；长寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验；企业生命——美国中小企业美国中小企业的平均寿命只有7年•在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。少于5年5－50年多于50年企业生命——美国大型企业美国大型企业的平均寿命不到40年•1970年美国《幸福》志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。还存在的企业破产的企业战略的健康性美国企业破产的原因•没有正确的战略指导•战略方向偏差•战略执行能力缺乏•战略人才与经营人才•资金、技术、市场等单一优势V.S企业的核心竞争力成功是失败之母——研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶沈阳飞龙——姜伟的20个失误1.决策的浪漫化2.决策的模糊性3.决策的急躁化4.没有一个长远的人才战略5.人才机制没有市场化6.单一的人才结构7.人才选拔不畅8.企业发展缺乏远见9.企业创新不利10.企业理念无连贯性11.对国家经济政策反应迟缓12.忽视现代化管理13.管理规章不实不细14.利益机制不均衡15.资金撒胡椒面16.市场开拓的同一模式17.虚订的市场份额18.没有全面的市场推进节奏19.地毯式轰炸的无效广告20.国际贸易的理想化北京红高粱快餐公司十大反思反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思2：对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思4：没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。北京红高粱快餐公司十大反思反思5：过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。反思6：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。反思7：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。北京红高粱快餐公司十大反思反思8：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。反思9：没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。反思10：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。海尔经营上的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量可能的解释1.缺乏对市场规律的把握；2.缺乏对企业管理的深刻理解。3.缺乏一个总揽全局的战略与战略管理体制企业核心竞争力全球b×a本地短期中期长期时间范围市场范围a×ac×ca×c企业战略能力矩阵全国b×bc×ac×bb×ca×b战略误区——“十伪论”降低战略的水准战略是点子点子论忽视艺术性战略是一种技术技术论战略片面为解决问题而制定战略片面论战略不足凭经验制定战略经验论战略片面战略制定非此即彼对立论战略僵化战略一经制定就不改动不变论忽视内部能动性外部力量对战略取决定性作用决定论战略片面战略制定与低层员工无关无关论企业无战略指导战略制定了但不实施虚无论企业无战略指导战略可有可无怀疑论危害表现十伪论战略陷阱1：流浪倾向经营有效性强弱强战略有效性幻想者中式快餐连锁昙花一谢巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路战略、经营权衡矩阵战略陷阱2：东施效颦战略陷阱3：航母情结战略陷阱3：航母情结——“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应——对象错觉美国1998年有185家企业进入世界500强，在500强的背后有2000万家中小企业的支持战略陷阱4：旧瓶装新酒环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）战略陷阱5：赶鸭子上架资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环