战略性绩效管理

战略性绩效管理第一章战略性绩效管理概论•绩效&绩效管理•战略性绩效管理•战略性绩效管理系统模型第一章战略性绩效管理概论•第一节绩效第一节绩效一、绩效的定义绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，反映了主体行为或者结果在一定时期内的投入产出情况。第一节绩效一、绩效的定义•效果：即符合和实现政策目标的程度，以及对于目标团体状态或行为的影响程度；•经济（成本）：要求组织以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的产品或服务•标准（质量）：必须达到一定标准才算有绩效，没有达到，就没有绩效。第一节绩效二、绩效的层次（一）组织绩效：组织的整体绩效，指组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。（二）团队绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况（三）个人绩效第一节绩效个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出二、绩效的层次第一节绩效二、绩效的层次1、团队绩效与个人绩效的协调选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，只有大家精诚团结才能实现团队效益最大，此时，应以团队绩效考核为主。反之，以个人绩效为主。第一节绩效二、绩效的层次2、搭便车—管理成本（1）进行整个团队的绩效管理有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。因此，管理者有必要将团队绩效分解为个人绩效，强调整体协同的同时，不让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。第一节绩效二、绩效的层次2、搭便车—管理成本（2）管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性。第一节绩效三、影响绩效的因素第一节绩效三、影响绩效的因素•1、工作者本身：态度、技能、知识、IQ、EQ等•2、工作本身：目标、计划、资源需求、过程控制等；•3、工作方法：流程、协调、组织等方面的工作方法•4、工作环境：文化氛围、自然环境等•5、管理机制：计划、监督、沟通、激励、反馈等第一节绩效三、影响绩效的因素（1）控制了影响绩效的因素就等于控制了绩效。绩效管理的目标实质上就是控制影响绩效的因素。（2）短板效应：任何一个因素没有达到标准，都直接导致工作的绩效.（3）考评标准要合理，若根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。第一节绩效四、绩效的性质1、多因性：员工绩效的优劣受制于主、客观多种因素2、多维性：从多个维度或方面来分析和评价绩效（工作业绩、工作能力、工作态度）3、动态性：绩效会随时间的推移而发生变化（绩效周期）第一章战略性绩效管理概论•第二节战略性绩效管理第二节战略性绩效管理一、绩效的作用过程第二节战略性绩效管理二、战略性人力资源管理•（一）战略性人力资源管理的提出[美]沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。•战略性人力资源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）：把人力资源管理的各职能活动紧密地与战略管理过程联系起来，为企业创造竞争优势。第二节战略性绩效管理二、战略性人力资源管理•（二）人力资源管理的三个阶段•（三）战略性HRM系统中的绩效管理愿景使命战略目标体系绩效监控第二节绩效管理二、战略性绩效管理（二）战略性绩效管理的定义1、广义：绩效管理=管理（绩效为本）第二节绩效管理二、战略性绩效管理（二）战略性绩效管理的定义2、狭义：绩效管理(PerformanceManagement，PM)：第二节绩效管理绩效管理是一个过程，首先明确企业的战略目标（绩效计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系），传达给员工（绩效沟通），并进行监测（绩效监控），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持或者做得更好，完成更高的目标；发现不好的地方（检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效反馈），使得工作做得更好。•这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。第一章战略性绩效管理概论第三节绩效管理系统模型第三节绩效管理系统模型评价什么结果应用评价周期评价方法评价主体战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈第三节绩效管理系统模型一、绩效管理的三个目的第三节绩效管理系统模型二、绩效管理的四个环节（一）绩效计划第三节绩效管理系统模型二、绩效管理的四个环节（一）绩效计划1、通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期内的工作安排和目标，以及可能会遇到的障碍和解决方法。2、通过互动式沟通手段使管理者和员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。3、绩效计划的内容包括绩效目标、潜在障碍、行动计划、评价指标、绩效周期等。第三节绩效管理系统模型•二、绩效管理的四个环节•（二）绩效监控•通过持续不断的沟通，对员工的工作给予支持，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题，并及时修正工作任务与绩效目标之间的偏差。•记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。第三节绩效管理系统模型•二、绩效管理的四个环节•（三）绩效评价（PA）第三节绩效管理系统模型•二、绩效管理的四个环节•（四）绩效反馈•使员工了解自身绩效水平•对错误的行为进行反馈•对正确的行为进行反馈第三节绩效管理系统模型•三、绩效管理的五项关键决策•评价什么：指标、权重、目标值•评价主体：与评价内容相匹配•评价方法：根据指标特点选择评价方法•评价周期：与评价指标、行业特征、职务类型等因素有关；•结果应用：（1）制定绩效改进计划；（2）将评价结果作为其他管理决策的依据第三节绩效管理系统模型•A企业是沿海一家多元化企业，产业横跨食品、药品、保健品等领域，这些年一直高速发展。但最近企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收帐款举高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，这在企业以往是顺理成章的事情，但是王五却提出了强烈的反对意见……第三节绩效管理系统模型•张三：处在一个高速发展的市场，轻而易举就完成了目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；•李四：所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。•王五：所处的市场是最难啃的骨头，因为当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈。他通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，开展了几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态。相比之下，竞争对手的业绩直线下滑。单击此处添加标题TitleTitleTitleDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents单击此处添加标题•配色方案修改：配色方案在【格式】--【幻灯片设计】--【配色方案】--【编辑配色方案】下调整。•LOGO的添加：Logo添加修改在【视图】--【母版】--【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图片删除或修改。•字体格式的设置：标题和文本格式的设置在【视图】--【母版】--【幻灯片母版】下调整。•默认设置：首页主标题40号（中文黑体英文Arial）加粗加阴影；副标题18号（中文黑体英文Arial）加粗内页标题38号（中文黑体英文Arial）加粗加阴影；内页内容文字32号（宋体）本模板作品由PowerBar模板组成员创作，部分图片素材来源于互联网，如有侵犯您的权利请即通知，立刻处理您可以自由：复制、发行、展览、表演、放映、广播或通过信息网络传播本作品;创作演绎作品惟须遵守下列条件：您必须按照作者或者许可人指定的方式对作品进行署名;不得以盈利为目的对本模板进行出售、收费下载或者做非实质性改动之后进行类似的行为。PB模板组：RheaPowerBar中国专业PPT设计交流论坛