战略管理6-2

第Ⅱ篇战略规划第6章公司层战略战略管理过程学习目标●定义公司层战略并讨论其目的●描述不同公司层战略下不同层次的多元化●解释公司多元化的三个主要原因●描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的●解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径●讨论能促进多元化的动机和资源●描述管理人员对公司进行过度多元化的动机典型的多元化公司■华润集团是全球500强企业之一，2013年排名第187位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。■集团目前下设消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融等七个战略业务单元。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。典型的多元化公司■恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。■恒大矿泉水集团于2013年9月成立，是恒大集团多元化发展的又一力举。11月9日恒大冰泉借亚冠之夜横空出世，10日恒大集团正式对外宣布进军矿泉水产业。恒大正依托地产这个支柱业务板块，并以恒大足球作为品牌号召，积极进行多元化的延伸。Q：我们企业规模还小，不需要多元化。6多元化：理论与实践•超越同行的行事逻辑？抢地盘vs练内功少犯错•减少不确定环境中的脆弱性？建筑vs企业？•收益最大化还是效用最大化？公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争两个关键问题1.公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争？2.公司总部应如何管理这些业务？重要定义公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争■公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动■公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司价值的战略定位■公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外，还可以有不同的战略意图重要定义公司层战略■市场发展-——进入不同地理区域的市场■产品发展——开发新产品，或者显著改进现有产品■水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环节上的水平移动■垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动重要定义公司层战略：最终的价值问题公司层战略的价值■通过确定“某一业务在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值”高出的程度，可以最终确定公司层战略的价值■公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获得超额利润重要定义公司层战略：多元化■多元化——进入新的相关的（与现有业务相似）或者非相关的（与现有业务不同）业务领域；使公司能够利用更多的资源来创造价值■由于多元化公司在几个不同的独立产品市场上运营着几种不同业务，因此形成了两种战略类型：公司层（或全公司）和业务层（或竞争）■对多元化公司来说，需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略公司层战略单一业务层战略多元化业务层战略着眼于单一产品市场、和地理区域的公司会利用单一业务层战略和单一公司层战略来识别公司应参与什么或哪一个行业的竞争。多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略，并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地域的多元化。公司层战略：多元化产品多元化——是公司层战略的一种主要形式，关注的是公司参与竞争的市场和行业的范围■理想的业务组合能平衡多元化带来的成本和和收益：■多元化可以使公司收入来自不同的业务单元，从而减少公司获利的不确定性■多元化可以使公司的投资灵活地转向回报高的市场（实物期权理论）多元化的层次当业务之间存在联系时，公司的多元化就是相关的：■产品（物品和服务）■技术■分销渠道业务之间的联系越多，多元化的相关性的“限制”就越多非相关则是指不同业务间没有直接的联系多元化的层次1.低层次多元化•单一业务多元化战略•指使公司销售收入的95%来自于核心业务领域的公司层战略举例：绿箭•全球最大的口香糖生产商箭牌有限公司（Wm.WrigleyJr.Company）就是一个典型的只在少数几个相关产品市场上使用单一业务战略的公司。•2005年，箭牌公司收购了卡夫食品国际公司的糖果业务，其中包括两个著名品牌——LifeSavers和Altoids•2008年，该公司被私有糖果公司Mars收购多元化的层次1.低层次多元化•主导业务多元化战略•是指使公司总收入的70%~90%来自于单一业务领域的公司层战略举例：UPSUPS使用的就是这种战略。最近，该公司60%的收入来自于美国包裹投递业务，22%来自于国际包裹业务，剩余18%则来自于非包裹业务。多元化的层次2.中高层次多元化•相关约束型多元化战略•公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务•公司各业务之间有着直接的联系（例如：共享产品、技术和分销渠道）举例：金宝汤、宝洁、默克公司和一些大型有线公司19多元化的层次2.中高层次多元化•相关联系型多元化战略（混合相关和非相关）•公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务•混合：与相关约束型战略相比，相关联系型公司的各业务间共享的资源和资本更少，取而代之的是更多地在公司业务之间传递知识和核心竞争力。举例：海尔集团21多元化的层次3.高层次多元化：非相关•公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务•公司内部的业务之间没有任何联系举例：开篇案例华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化公司可以通过增强和扩展下列要素来为顾客创造价值：资源能力核心竞争力创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化目的：获得市场影响力优势：范围经济是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一个或多个核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化■经营层面相关性：行为共享■公司层面相关性：传递核心竞争力这两种方式之间的区别在于如何整合分散的资源来实现范围经济。创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化经营层面相关性：行为共享■获得范围经济■共享价值链上的主要活动（如物流系统）和辅助活动（如采购活动）■行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出。■需要在业务间进行仔细地协调创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化公司层面相关性:传递核心竞争力■是与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术■公司创造价值的两种途径：●如果公司在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用，那么可以将这一竞争力传递给第二个业务以避免再次消耗大量资源●无形资源难以被竞争对手理解和模仿，因此可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势Eg：iTunesAPPstore；本田——摩托车、割草机、卡车创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化公司层面相关性:传递核心竞争力■管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是，将核心人员调整到新的管理岗位上■然而，原有业务的管理者可能并不愿意调走这些经验丰富的、关系到业务成败的关键人员■过多的依赖外包会降低核心竞争力的有效性，从而减少多元化公司内部各业务间的有效传递创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化市场影响力■相关因素:●相关约束型战略●相关联系型战略■公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者/并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场影响力创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化市场影响力■多元化市场竞争（多点竞争）●是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理区域市场同时展开竞争互相骚扰、互相容忍（京东vs苏宁）谷歌vs苹果31复习•多元化的层次相关约束型、相关联系型•行为共享——经营层面•传递核心竞争力——公司层面•市场影响力•多点竞争创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营■通过行为共享（经营层面相关性）和核心竞争力的传递（公司层面相关性）来同时实现范围经济的这种能力，对竞争对手来说，是难以理解和模仿的。Eg：迪士尼（电影、广告、营销——主题公园）创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营■两种层面相关性的同时运营：经营层面的范围经济公司层面的范围经济■由于执行方面的难度，导致运营失败比例较大创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营■如果两种相关性创造的收益不足以弥补其造成的成本，那么高昂的组织成本和激励结构的费用，将最终导致公司的规模不经济非相关多元化通过两种财务经济来创造价值■是指以公司内外部投资为基础，通过优化配置财务资源来实现成本的节约有效的内部资本配置资产重组例如：某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利非相关多元化有效的内部资本市场配置●在市场经济环境中，资本市场被认为可以有效地对资本进行配置。●股权-投资者对于股权的未来现金流价值的预期较高●债券-债券持有者试图通过购买预期收益高的债券来增加其投资的价值。非相关多元化内部资本市场：内部资本市场配置所得的收益有效的内部资本市场配置外部资本市场：股东将资本投到外部市场所获得的收益高于非相关多元化有效的内部资本市场配置集团折让■这种折让源于分析家不知应如何评估拥有复杂财务报告的大型公司的价值。■股票市场对于非相关多元化公司的“集团折让”比率为20%，这意味着投资者认为集团所有公司价值的总和比集团价值低20%。■为了克服这一问题，一些非相关多元化的公司或工业集团寻求为母公司建立品牌。非相关多元化有效的内部资本市场配置致命弱点与经营层面和公司层面相关性实现的范围经济创造的价值相比，竞争对手模仿财务经济要容易得多。在新兴经济体中，这不并是一个很严重的问题，因为，新兴经济体环境中缺少支持和鼓励非相关性多元化战略的“软环境”（包括高效的财务中介、健全的规章制度和合同法）在印度、智利等新兴经济体中，多元化可以改善大型多元化企业集团的附属公司的经营业绩非相关多元化资产重组资产重组可以创造财务经济公司可以通过在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。在经济衰退时期，机会和风险是并存的。资源配置决策会变得非常复杂，因此要想成功必须：聚焦于成熟的、低技术业务——制造业聚焦于不依赖顾客导向的业务——销售代表多元化的优势相关多元化非相关多元化经营、竞争范围经济财务范围经济42经营性范围经济•共享活动——管理、服务限制、一损俱损•核心能力——开发限制、虚假理由和微弱影响财务性范围经济•内部资本配置——评估能力要求、夸大信息、承诺升级•降低风险•税收优势反竞争性范围经济•多点竞争•开发市场势力——深口袋模型，垄断力量的延伸雇员和相关利益者动机•管理者报酬最大化——销售收入（规模）衡量的绩效多元化与范围经济价值不确定的多元化：动机与资源多元化的动机有许多，但有些公司资源的质量或许只能允许多元化，并且价值是不确定的而并非能创造价值。多元化的内部动机低绩效•高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求•低业绩成为多元化的动机•业绩差的公司经常承担更高的风险（多元化是有风险的）多元化与绩效图6.3多元化与绩效间的曲线关系多元化的内部动机低绩效不确定的未来现金流•在下列情况下，多元化或许是一个重要的防御战略成熟的产品线产品线受到威胁处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司多元化的内部动机低绩效不确定的未来现金流协同效应和公司风险的降低•如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，那么就产生了协同效应•协同效应增加了公司业务间的依赖性•公司会在更稳定的环境中运