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第2章外部分析：识别产业的机会与威胁大连大学经济管理学院工管双学位战略管理“知己知彼，百战不殆.”-SunTzu©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages大连大学经济管理学院工管双学位战略管理中国乳品行业（产业环境）乳制品是近年来中国发展最快的行业之一。20年来平增长率11.66%预期5年15%现状：落后；8千克≤100千克≤319千克3%≤20%1500家（90%，380家，12家，地域性）大连大学经济管理学院工管双学位战略管理技术发展：走出地域竞争加大：世界20强兼并危机：扩张之风：伊利、蒙牛、光明需求增大：200万吨奶源争夺：质量保证：1+1+1大连大学经济管理学院工管双学位战略管理外部分析：机会与威胁分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制:机会当一家公司能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存在着机会威胁如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。大连大学经济管理学院工管双学位战略管理外部分析要求评估:公司运营的产业环境•产业的竞争结构•公司的竞争地位•主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境•社会环境•政府环境•法律环境•国际环境•技术环境外部分析（匹配或者重塑）外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业分析：产业的定义（明确我在哪个产业中）产业•产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司•产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动企业外部分析的起点是找出企业所在的产业可口可乐公司为例产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前大连大学经济管理学院工管双学位战略管理部门•由一组密切相关的产业所构成大连大学经济管理学院工管双学位战略管理计算机部门：产业与细分市场Figure2.1大连大学经济管理学院工管双学位战略管理细分市场•在一个产业内对顾客群体进行区分•以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化软饮料产业——不含咖啡因的细分市场照相器材产业——职业摄影大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业边界的变化顾客需求的变化，新技术的产生电信设备产业和计算机设备的融合大连大学经济管理学院工管双学位战略管理2.3波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979©bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.2大连大学经济管理学院工管双学位战略管理潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，(有线电视企业和传统电话企业)新进入者的壁垒包括:潜在竞争者进入的风险1.规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本2.品牌忠诚（可口可乐）通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额3.绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低－－可以获得更廉价的资金4.顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务5.政府管制（电力）对于某些产业构成进入壁垒大连大学经济管理学院工管双学位战略管理中国外资银行政策变化2006年12月11日WTO2008年外资银行存款总额334亿美元，贷款余额549亿美元1.9%4.6倍，92%，25个城市大连大学经济管理学院工管双学位战略管理很高的壁垒，也无法阻挡新人的脚步1996年美国电信业国家管制解除后想象中的互联网爆炸大连大学经济管理学院工管双学位战略管理1.产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业健身俱乐部、不动产经纪公司、干洗业——航天工业、制药业零散型产业结构形成的是威胁而不是机会。神马都是浮云合并型产业中，企业之间相互依存（航空运输业）现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：大连大学经济管理学院工管双学位战略管理早餐麦片产业的价格战美国的早餐麦片产业一度是利润最高、竞争环境最令人羡慕的产业，需求稳定上升、品牌忠诚明显，与购买者关系（通过杂货店）。更妙的是产业由三家企业主导，其中仅家乐氏一家就占据了40%的市场份额。家乐氏是市场上的价格领导者，其产品每年进行小幅提价，而小型企业则在此后相应提高自己的价格。后来，产业的结构出现了变化，大型的折扣店开始促销廉价的自制品牌，百吉饼和松饼也开始替代麦片成为流行的早餐食品。在压力之下，大型生产商之间爆发了价格战略，结束了为产业带来稳定和利润的默许的价格共谋局面。尽管利润率下降了一半，三大巨头仍然继续将市场份额丢给自制品牌。一度为人羡慕的产业现在变得和其他产业没有什么区别了――竞争、不稳定和利润降低。大连大学经济管理学院工管双学位战略管理在竞争压力下产业竞争者打破默许的价格共谋后所出现的悲惨景象。需要理解合法的“默许的共谋”和不合法的“限价”之间的区别。本案例所要传达的信息是，一个运营良好的产业，拥有可持续的高水平的赢利能力和竞争者之间的稳定性，是如何在强大的外部力量作用下被瓦解的。一个讨论题是，“三巨头是否可以采取某些措施修复损害和恢复赢利能力。”大连大学经济管理学院工管双学位战略管理2、需求状况需求的增长–将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争大连大学经济管理学院工管双学位战略管理3、成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响（航空运输、有线电视、联邦快递）需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少大连大学经济管理学院工管双学位战略管理液晶电视价格战2005年末“八二格局”本土电视精彩颠覆2008年64%——49%2005年8月12日海信率先举起高端彩电降价大旗。2005年8月13日康佳、TCL、创维联手出击“屏定天下”“屏”“芯片”1、上游液晶屏产能扩大2、外资公司中国当地生产3、本土公司低价保住市场大连大学经济管理学院工管双学位战略管理4、退出壁垒高度–阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性•保留资产－－在产业内有效竞争•退出的固定成本高对产业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留大连大学经济管理学院工管双学位战略管理快递和包裹投递业务全国性的空中和地面的资源——退出壁垒大连大学经济管理学院工管双学位战略管理中国软饮料行业竞争态势软饮料行业是一个高成长的行业20世纪90年代末以来17%，2006年941.96亿美元产业竞争特点是——国际化（可乐系、百事系、达能系、合资系、本土系）本土系，惨遭围攻娃哈哈9亿15%37%凉茶系大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：购买者讨价还价的力量1.购买者拥有支配地位购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小2.购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量3.产业依赖于购买者购买者的采购量占企业总销售很大比例4.购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价5.购买者可以方便地从不同供应商处进行购买6.购买者是进入本产业的威胁者之一购买者自己生产和供应购买者可以运用进入威胁作为压价的手段大连大学经济管理学院工管双学位战略管理家电企业与大卖场过去—专卖店现在—家电大卖场大卖场优势明显，获得话语权2005年国美PK格力企业又爱又恨大连大学经济管理学院工管双学位战略管理汽车配件—大型汽车企业大连大学经济管理学院工管双学位战略管理供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：供应商讨价还价的力量1.供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。2.产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大3.产业内企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价4.供应商是进入本产业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争5.产业中的企业无法威胁进入供应商的产业大连大学经济管理学院工管双学位战略管理个人计算机英特尔和AMD大连大学经济管理学院工管双学位战略管理沃尔玛对供应商讨价还价的能力20世纪60年代，知名品牌掌握定价权零售商——批发商——制造商沃尔玛：上市——分销中心300公里——还利润顾客沃尔玛掌握主动沃尔玛SKU，双赢大连大学经济管理学院工管双学位战略管理替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品（咖啡，茶，软饮料）替代性产品1.密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格2.如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润大连大学经济管理学院工管双学位战略管理6.互补者能够增加产品附加值的产品个人计算机和各种软件手机的各种业务大连大学经济管理学院工管双学位战略管理总结波特模型强大的工具相互影响大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业内的战略群组战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组的概念1.最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。2.每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁移动壁垒–产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素•包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素大连大学经济管理学院工管双学位战略管理医药产业的战略群组Figure2.3大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业生命周期分析1.萌芽阶段–产业发展的最初阶段（壁垒是技术知识）对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道2.成长阶段–新顾客首次消费需求出现（潜在竞争者）对抗程度低，企业专注于保持高成长3.振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧（价格战）4.成熟阶段–市场完全成熟，成长很少或没有（高级别价格战）（品牌忠诚）产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降5.衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure2.4大连大学经济管理学院工管双学位战略管理需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略Figure2.5产业震荡:随着过剩产能增加，企业间对抗加剧大连大学经济管理学院工管双学位战略管理总结3个工具波特五种竞争力量模型、战略群组和产业周期模型——分析产业竞争的本质、发现机会和威胁大连大学经济管理学院工管双学位战略管理产业分析模型的局限性生命周期概念的局限性•产业周期不一定总是符合生命周期模式•在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去•创新和社会变革令产业重新焕发活力•不同产业每一阶段的时间跨度不同创新与变革•间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断•过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革企业间差异•同一产业内不同企业间在利润水平上存在重大差别•除了产业本身的因素之外，企业的资源和能力也是赢利能力的重要决定因素这些模式对于思考产业内竞争是有