战略联盟课件

培训讲义浙闽大区2008年秋季管理干部培训——战略联盟2008年11月1今日议题•战略联盟的定义及其演变•进入战略联盟关系要思考的两个核心问题•不同类型战略联盟的关键成功要点•新奥能源服务案例举例2什么是战略联盟？小幽默：女人的智慧当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。案例：福耀玻璃化敌为友解围困3企业成长的方式●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。4战略联盟的定义战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+1﹥2的结果5通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍资料来源：公司年报；麦肯锡分析世界前1000家企业来自联盟的收入百分比20520021994+300%联盟集中型典型企业•多于100家合资公司•合资公司的销售收入超过30亿美金•参与/组织了400个联盟•近一半的突破性研究成果来自于联盟•来自联盟的收入高达20亿美元•通过联盟大大降低了Capex•来自联盟的收入高达12亿美元•90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客来自联盟的业绩增长•英国石油(BP)•TCL•罗克韦尔(Rockwell)•许瓦兹制药(SchwarzPharma)•PowderMed•夸克生物(QuarkBiotech)•ButlerHomeProducts•巴斯夫BASF•DesignWorksUSA•全球服务合作伙伴–IBM–DimensionData–HP联盟企业举例6资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat成功联盟的企业PE值远高于一般企业公司代表性联盟竞争对手利润收益率（PE）vs竞争者平均PE•系统合成商:Andersen,PWC•附加软件经销商:i2,Siebel•硬件经销商:IBM,HP,Compaq•BaanCo.NV•ComputerAssociates,Peoplesoft,SybaseNokia•研发:Cisco,HP•生产:Tandy,Matra•市场开发:Mitsui•Ericsson•Nortel•Motorola•Lucent•研发：JapanTobacco,NeurocrineBioscience•生产：GeneralSurgicalInnovations•市场开发:Raisio,Merck•31家主要药品生产商(如,Bristol-MyersSquibb,EliLilly&Co.,GlaxoWellcome,Merck)•软件发行:微软•发布:Morningstar•网络:Etrade,Yahoo!,Onsale•IngramMicro•华纳•ReedElsevier•CSK举例企业竞争者平均613156414235329437资料来源：SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变•1978年到90年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、学习外方先进的生产制造技术.•改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集中在少数几个行业上，如家电、汽车、食品行业.•1990年，一汽集团（FAW）与德国大众（Volkswagen）合资生产轿车，一汽通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术.•1993年，海尔集团和日本三菱重工（MitsubishiHeavyIndustry）结盟，海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的空调机生产技术.•1996年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.8资料来源：SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变•90年代中后期至2001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。•在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近10年之后，1998年，新联盟出现的行业数猛增到7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主，除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、机械、纺织服装、电子信息等行业。•这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。•2000年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利为主要目标，实施多品牌战略方式。•2001年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行全方位的战略合作。9资料来源：SamsungEconomicResearch中外战略联盟30年的演变•2002年，中国加入世界贸易组织之后1，制造业领域中外联盟的学习重心继续向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作。中外联盟在诸多行业进一步拓展和延伸。•合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策的松动下开始涌现。•2002年，汇丰保险（HSBC）认购平安保险10%的股权，同时签订策略性合作及技术支援协议。•在电信行业，华为2003年与3Com公司合资，致力于数据通信产品的研、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP产品和解决方案。•在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品研发、市场营销与运作等价值链环节。•市场营销与运作方面，2006年网易与Pepsi合作,学习Clubmedmarketing理念及方法，2007年腾讯与可口可乐合作，营销协议。10资料来源：SamsungEconomicResearch中外战略联盟新动向•改革开放初期期进入联盟的企业多数以获取先进的生产技术为学习目标，学习的手段主要体现为引进生产线。•随着中国市场的发展和行业资源机构的变化，众多企业在学习技术的同时，开始有意识的从联盟中学习营销和管理技术。•中国加入WTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身有效学习的能力才能保证企业的存活以及发展竞争力。•经过30年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科学管理领域的学习成效有限，很大程度上源于外部资源结构的变化和自身追求短期利益。•管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源的汲取，明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择适合实现目标的合作形式。11今日议题•战略联盟的定义及其演变•进入战略联盟关系要思考的两个核心问题•不同类型的战略联盟的关键成功要点•新奥能源服务案例举例12进入战略联盟关系要思考的两个核心问题资料来源：项目联合小组讨论•我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什么样的效果？关键问题•我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利益的最大化？13建立战略联盟能实现多种不同的战略目的•Tesco通过和Esso联盟，在Esso的加油站开设便利店，以驾车者为新的目标客户，平均每家店面的营业额增加了4倍•苹果公司借助其iPhone手机在消费者中强大的号召力，通过和AT&T,O2等运营商签订iPhone手机的地区性排他销售协议，实现与运营商分享用户的话费以及数据通信费用收入，占其销售收入的20%-40%*•为了应对主营业务的萎缩，寻找新的增长点，携程网希望通过建立“星程酒店跨区域联盟”收编一二线城市的非连锁、三星以下的单体酒店，进入连锁酒店行业*英国、德国数据资料来源：文献检索；麦肯锡分析基于现有业务的拓展向现有业务产业链上下游延伸开发新业务领域•星巴克在20多个国家中通过建立合资企业或与主要零售商签订特许协议开展运营，其80%以上的国际运营都是通过联盟实现的•诺基亚为了获取智能手机平台业务的领先地位，组建Symbian全球联盟，2006年Symbian操作系统的市场占有率超过50%新客户新地域新产品新渠道•飞利浦借助戴尔的电脑销售网站销售飞利浦的产品，实现了近500万元美金的收益——作为回报‘，飞利浦向戴尔优惠供应优惠的电脑元器件后页展开举例14除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成本、财务优化等其他战略目的资料来源：麦肯锡分析降低成本财务优化战略效益共享风险/预测下注/管理不确定因素形成市场通过“锁定”最佳资本对竞争对手设防扩大关系网/创造未来增长选择学习技巧集中力量进行核心业务的管理巩固资产，减少人浮于事，资产重叠等巩固资产，赢得规模，从而较少边际运营成本，增加购买折扣，等。获得新的管理技术或业务流程，以推动绩效改善（如，类别管理、定价）共同进行大型资本投资（并分散风险）优化资本成本降低资产强度捕捉税收优势说明主要价值创造点15在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对联盟的期望，确保双方利益的统一资料来源：麦肯锡分析建立战略联盟的目的是通过利用合作双方的资源和优势，最终实现“双赢”基于现有业务的拓展向现有业务产业链上下游延伸开发新业务领域新客户新地域新产品新渠道对合作方的价值提供（举例）•彼此原有的客户都可以成为合作方新的目标客户群•为当地的合作方带来品牌、技术或资金上的支持•新产品的设计必须结合双方的技术力量才能完成•渠道合作伙伴可以分享到销售分成或者带动其他产品的销售•通过联盟，上游供应商可以及时了解下游产品的需求变化，及时调整生产计划以避免产量过剩等问题•为合作方所在的行业带来新的思路，触发“先发优势”以赢取更大的市场份额16战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式资料来源：麦肯锡分析股权联盟非股权紧密型联盟非股权松散型联盟一次性合作说明•一家企业收购/控股另外一家企业•两家/多家企业共同出资，成立独立的合资公司•一家企业持有另一家企业的少量股权•使用一个共同的业务/技术平台来实现价值•共享大量的风险/回报•建立长期的、排他性的合作协议•使用一个共同的业务/技术平台来实现价值•但不共享控制权、所有权或风险•合作协议通常是是短期的、非排他性的•通常以单个项目为对象，签订一次性的合作协议紧密程度加强17资料来源：SamsungEconomicResearch新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作！为什么？从供气协议中可以看出，有供应期内的一系列服务义务。18潜在联盟合作伙伴紧密型合作伙伴松散型合作伙伴非股权制紧密型合作是否一次性合作松散型协议合作股权联盟是否有资本纽带是否稀缺是否频繁合作是否战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判*不是绝对判断条件，需根据具体情况具体判断联盟形式资料来源：麦肯锡分析是否参考评判条件*•是否拥有（区域）垄断地位•是否拥有独占性技术•是否拥有其他稀缺资源（或客户）参考评判条件•是否需要获得控制权•是否和合作伙伴为直接竞争对手•是否进行长期稳定的合作•其他因素（包括对方不原意被收购/合资，政策限制，文化差异等）参考评判条件•是否具有较高的合作价值，如企业资质、管理、技术能力•是否具有较高的合作意愿•是否业务发展重点123419今日议题•战略联盟的定义及其演变•进入战略联盟关系要思考的两个核心问题•不同类型的战略联盟的关键成功要点•新奥能源