战略落地与绩效管理

第一章第一章从绩效考核走向价值管理从绩效考核走向价值管理战略落地与绩效管理战略落地与绩效管理第一章第一章从绩效考核走向价值管理从绩效考核走向价值管理第二章第二章绩效指标体系的建设绩效指标体系的建设第三章第三章如何编制绩效考核表如何编制绩效考核表第三章第三章如何编制绩效考核表如何编制绩效考核表第四章第四章平衡计分卡与战略落地平衡计分卡与战略落地第五章第五章绩效沟通与绩效改进绩效沟通与绩效改进第六章第六章绩效激励绩效激励第六章第六章绩效激励绩效激励第七章第七章内部绩效管理师的培养内部绩效管理师的培养第八章第八章绩效管理体系的构建经验分享绩效管理体系的构建经验分享1第八章第八章绩效管理体系的构建经验分享绩效管理体系的构建经验分享冉冉斌斌中国著名管理专家核心课程有中国著名管理专家核心课程有《《卓越领导力沙盘卓越领导力沙盘》》三部曲三部曲中国著名管理专家，核心课程有中国著名管理专家，核心课程有《《卓越领导力沙盘卓越领导力沙盘》》三部曲三部曲和和《《目标绩效管理目标绩效管理》》三部曲等三部曲等冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有《《人力资人力资冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有《《人力资人力资源九大系统源九大系统》《》《三个和尚有水喝三个和尚有水喝》《》《薪酬设计六步法薪酬设计六步法》《》《如如何建立人力资源何建立人力资源3P3P系统系统》《》《绩效指标词典绩效指标词典》《》《宽带薪酬宽带薪酬》》等等二十多部二十多部冉斌老师的视频光盘有冉斌老师的视频光盘有《《战略性人力资源管理战略性人力资源管理》《》《抓不好绩抓不好绩2效就当不好总经理效就当不好总经理》《》《绩效管理教练绩效管理教练》》等等第一章第一章从考核走向价值管理从考核走向价值管理第章第章从考核走向价值管理从考核走向价值管理3绩效管理的表现形式和流派非常多什么是第绩效管理的表现形式和流派非常多，什么是第一代/第二代/第三代绩效管理人任务战略•第一代绩效管理KCI：聚焦点是人，其价值主张•第二代绩效管理KPIp：聚焦点是工作任务，其价值•第三代绩效管理KPIs：聚焦点是战略，其价值主张是让员工有好的工作能力和工作态度，成为符合任资格的人主张是让员工任务明确，以当前的重点工作为导向，完成任务达成标是让员工以战略为导向，完成战略所关注的关键事件和标4合任职资格的人。完成任务，达成目标。件和目标。案例Key competency  indicatorKey performance  indicator（position）Key performance  indicator（strategy）案例要考什么？人和事素质诚可贵绩效价更高我们推要考什么？人和事。素质诚可贵，绩效价更高，我们推崇“大P小C”的考核模式，即3+2+1模式Key performance  indicator（strategy）来自于战略的关键绩效指标KPIsKey performance  indicator（position）来自于工作任务的关键绩效指标KPIpKPI绩效KCI素质Key competency  indicator来自于胜任力模型的关键素质指标KCI来自于工作任务的关键绩效指标KPIpKCI素质5来自于胜任力模型的关键素质指标KCI从考核走向价值管理9大价值板块与48个要素从考核走向价值管理-9大价值板块与48个要素6第二章第二章绩效指标体系的建设绩效指标体系的建设第章第章绩效指标体系的建设绩效指标体系的建设7从任务到KPI指标的提取工具41提取法从任务到KPI指标的提取工具——4+1提取法庐山8指标体系建设的“四步曲”指标体系建设的“四步曲”1提取提取z运用“4+1指标提取法”进行指标提取2筛选筛选z运用“八维度筛选法”进行筛选2筛选筛选z运用“八维度筛选法”进行筛选3分析分析z进行“定性定量长短性”等结构性分析3分析分析z进行定性定量、长短性等结构性分析4定义定义z进行“指标目的、数据统计”等标准化定义94定义定义进行指标目的、数据统计等标准化定义指标体系建设的“四步曲”之提取指标体系建设的“四步曲”之一：提取部门姓名工作任务4+1指标提取法部门姓名工作任务指标提取法时间质量数量财务定性总经办唐僧1西天取经2弘扬大唐文化2弘扬大唐文化保安部孙悟空1降妖伏魔2保障安全1负责餐食斋饭餐食部猪八戒1负责餐食斋饭2企业文化建设综合部沙和尚1行政管理10综合部沙和尚2财务管理西游指标体系建设的“四步曲”之二P筛选工具指标体系建设的“四步曲”之二：P筛选工具八纬度筛选法销售总监潜在KPI/筛选因素计量单位与被考核者强责任主体可操指标具有结果代表战略意图指标已经量化低成本获得数与战略重点一对战略贡献度潜在/筛选因素位者强相关可操控结果性意图量化得数据点致献度高销售人员的人均产值YYYYYYYYY竞争对手分析报告完成时间消费趋势分析报告的质量YYYYNYYNYYYNYYYNYYYYYNYYY定性Y11客户满意度YYYYYNYYY指标体系建设的“四步曲”之三结构性分析指标体系建设的“四步曲”之三：结构性分析•定量指标：定量达到80%以上定量指标定性指标正派指标反派指标内部指标外部指标定量指标：定量达到80%以上•正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。•对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标对人指标控制在反派指标外部指标的对事指标，对人指标控制在10%以内。•长指标：尽可能选择跨多个考核周期的长指标，少用一次性的短对人指标对事指标长指标短指标战略指标任务指标周期的长指标，少用次性的短指标。•战略指标：尽可能选择KPIs。•外部指标：多选择投资者、客户、竞争对手视角来评价组织的指标12短指标竞争对手视角来评价组织的指标。•有权重无权重指标掺和使用。指标体系建设的“四步曲”之四标准化定义指标体系建设的“四步曲”之四：标准化定义序指标定指标设指标极信息提指标责考核频计量序号KPI名称指标定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门指标责任人考核频度计量单位备注说明39核心员工考核期加强考主动离职越小越人力资人力资季度％核心员工是指39核心员工流失率考核期内核心员工的流失比例加强考核者承担核心员工选育用留主动离职的核心员工人数÷(考核期初员工越小越好人力资源部人力资源部经理各部门季度年度％核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格例育用留的责任初员工数)×100%经理高级技工资格证或特殊工种资格证的员工13备注说明：标准化定义适用于定量指标KPI。定性指标KPI的标准化定义定性指标KPI的标准化定义通过文字表达将各个等级的主要特性表现出来通过文字表达将各个等级的主要特性表现出来KPI/等级描述很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）消费趋势分析报告的质量理解有困难，有时会误导人完全无法理解基本清楚和正确地分析了消费趋势表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行分析、表达，深刻正确和全面蓝海战略课程的效果评价员工对课程不太了解，心里有很多疑惑多数员工听完后仍一头雾水员工有一定程度的了解和认识员工理解较好，能基本阐述员工认识很全面，能深入浅出的阐述14关于绩效指标词典（指标库）关于绩效指标词典（指标库）关键素质指标KCIkeycompetency关键绩效指标KPIkeyperformancekeycompetencyindicatorkeyperformanceindicator普通素质指标CCI普通绩效指标CPI普通素质指标CCIcommoncompetencyindicator普通绩效指标CPIcommonperformanceindicator15主题公园保险KPI图书封面保险KCI保险战略地图第三章第三章如何编制绩效考核表如何编制绩效考核表第三章第三章如何编制绩效考核表如何编制绩效考核表16关于绩效考核表的十项内容指标红线目标考核目标分数计算公式完成情况自评得分领导评分1关于绩效考核表的十项内容1234456其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名1加/扣（）分2加/扣（）分17编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：指标代表方向选择什么指标？指标代表方向，选择什么指标？对事&对人指标的选择：关键绩效指标KPI关键素质标准KCI（模式问题）1对事&对人指标的选择：关键绩效指标KPI、关键素质标准KCI（模式问题）1绩效指标重要程度划分：关键绩效指标KPI、普通绩效指标CPI（模式问题）2向上绩效指标&平行绩效指标（模式问题）3数量在3-5-8个之间为宜，定性指标不要超过总量的30%（两个统一）4指标可以调整但需执行《指标更改申请表》的程序518指标可以调整，但需执行《指标更改申请表》的程序5指标值代表难度如何确定？指标值代表难度，如何确定？实际完成规划指标优秀标杆法•数据推演法（财务类）6,8008,0006,5009,0007,500•优秀标杆法•客户要求转化法5,5005,0004,500客户要求转化法•经验法1920082009201020112012权重代表重要度如何确定权重？权重代表重要度，如何确定权重？强行排序，分配分数（532法、4321法、42211法、322111法）±（5%-10%）66个指标个指标其权重分数为其权重分数为3030分分2020分分2020分分101033个指标个指标其权重分数分别为其权重分数分别为5050分分3030分分2020分分其权重分数为其权重分数为3030分、分、2020分、分、2020分、分、1010分、分、1010分、分、1010分分，分，分数调数调整整55--1010分分无无权重加分项指标权重加分项指标其权重分数分别为其权重分数分别为5050分、分、3030分、分、2020分分每个指标的分数调整范围为每个指标的分数调整范围为55--1010分分44个指标个指标其权重分数为其权重分数为4040分分3030分分2020分分1010分分强制性分配分数无权重减分项指标无权重减分项指标部分支持性指标可以不设置权重部分支持性指标可以不设置权重部分支持性指标，可以不设置权重部分支持性指标，可以不设置权重55个指标个指标其权重分数为其权重分数为4040分、分、2020分、分、2020分、分、1010分、分、其权重分数为其权重分数为4040分、分、3030分、分、2020分、分、1010分分每个指标的分数调整范围为每个指标的分数调整范围为55--1010分分分配分数20部分支持性指标，可以不设置权重部分支持性指标，可以不设置权重1010分分，分，分数调整范围为数调整范围为55--1010分分指标的计分方法？指标的计分方法？百分比率法实际达成值考核目标100层差法)指标达成区间A％-B%时，得分为m％；指标达成区间X％-Y%时，得分为n％；指标达成区间E％-F%时得分为h％百分比率法)实际达成值/考核目标×100％分为n％；指标达成区间E％F%时，得分为h％非此即彼法)指标达到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分说明法)通过文字描述不同状态下的得分复合评分法)比如完成时间+质量评价21复合评分法比如完成时间+质量评价)比如层差+百分比率谁来提供考核数据？谁来提供考核数据？明确每个量化指标的官方采集责任者以及原始采集表单的名称1明确每个量化指标的官方采集责任者，以及原始采集表单的名称1核心绩效数据在统计分析后予以审核发布供各级考核者使用2核心绩效数据在统计分析后，予以审核发布，供各级考核者使用2非量化指标的各种完成证据及信息等，需要考核者在日常工作中收集3非化指标的各种完成据及信息等，需要考核者在日常作中收集3加强IT系统对绩效数据产生、使用、管理过程中的帮助422第四章第四章平衡计分卡与战略题图平衡计分卡与战略题图第四章第四章平衡计分卡与战略题图平衡计分卡与战略题图23平衡计分卡是战略落地并形平衡计分卡Balanced Sc