第七章-公司战略类型

第七章公司战略类型2019/9/102本章学习内容•1发展型战略•2稳定型战略•3紧缩型战略•4公司发展战略的实施方式•5战略组合与战略选择实践2019/9/103公司战略的基本类型•按战略态势分类：–发展型战略–稳定型战略–紧缩型战略•按企业规模分类：–小型（中小型）企业战略–大型企业战略•按战略空间分类：–国内经营战略–国际化经营战略2019/9/104第一节、稳定型战略•一、稳定型战略的含义–稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。二、稳定型战略最适合以下情况：2019/9/1051、企业对过去的经营业绩比较满意，愿意继续追求同样战略目标2、企业所在行业平稳发展，未来环境变化对企业经营影响不大。3、受企业产品市场制约，只能按大致相同的低速增长4、企业受实力的限制，无力追求大发展，只能追求小幅增长5、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发展机会，只能暂时稳住企业，再求发展。2019/9/106•三、稳定型战略的类型–按照企业增长来划分：–1、无增长战略。企业一切工作按照原有方针办，各项指标维持原有水平不变。–2、微增长战略。企业在保持稳定的基础上略有增长;或生产能力有所提高，产量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；管理水平有所改善，盈利有所提高2019/9/107–按照对资金运用的方向来划分：1、抽资战略。暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。-房企拿地2、增资战略。在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资金来保护企业度过难关2019/9/1082019/9/109–按照对待竞争的状态来划分：1、主动式防御战略。威胁到来前，企业主动采取措施设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引向威胁更小的方向，或降低其进攻强度。2、反应式防御战略。当竞争对手实施进攻时，针对其方向和特点，采取相应对策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失或少受损失，保护企业维持现状。2019/9/10102019/9/10111、优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司的资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展。2、缺点：只求平稳，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用的话，可能对自己不利。同时采用平稳战略会导致企业管理者墨守成规，不思变革四、优点和缺点2019/9/1012第二节发展型战略一、单一经营发展战略企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为单一经营发展战略。2019/9/1013•万科坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过稳健、专注的发展模式，成为最受客户和员工欢迎企业。•万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。2019/9/10142019/9/10152019/9/10161、单一经营发展战略的制定依据其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有：-生产能力不足，产品数量不够；-销售系统缺少或不健全；-销售范围太小；企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制定战略。2019/9/10172、单一经营战略1）充实自有生产线—对比广本和广丰生产线2）现有产品线内开发新产品—上思迪中级车3）扩大实体分配及销售，向国内外新地域扩张4）在一个地域内扩张销售网点5）通过广告、促销特殊定价等方式来鼓励消费者购买产品汽车试驾2019/9/10183、单一经营发展战略的优缺点--优点：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理方便。--缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风险。2019/9/1019单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，为了进一步发展所采用的一种战略。从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应方向扩展，把这两个方向上的企业原来没有经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略。也称为纵向一体化战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。二、一体化战略2019/9/10201、一体化战略的分类–前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展。如组建自行销售和服务网点（安利），或将产品深加工，提高其技术含量和和附加值后再销售（核桃-核桃乳）。–后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。娇服装厂-白马2019/9/1021竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化水平一体化前向一体化2019/9/1022–优点：可以扩大企业规模，获得规模经济效益；可以对供应商和经销商进行控制；可以把原来供应商和经销商应获取的利润转化为本企业的利润；控制分配渠道，有利于产品销售–缺点：因进入新的经营领域影响企业效益,；因企业规模扩大了降低经营的灵活性；增加了管理的成本和难度。2、一体化战略的优缺点？2019/9/10233、纵向一体化战略的理论依据-技术和成本2019/9/10241、交易费用：寻求交易对象等费用2、交易费用大小受到交易依赖程度影响，如果企业对某一个交易关系资产专用性K高，交易费用M3、管理费用：纵向一体化会增加管理费用B，所以如果为本企业生产的一体化原料供应商不能够实现规模效应的话，一体化成本更高4、一体化后的生产成本和市场购买价格的差异C，也就是新增成本，是由该产品是否具备规模效应决定2019/9/1025由上图可以知道：企业纵向一体化是通过比较市场交易费用M与一体化以后管理费用新增加成本（B+C）决定。如果交易程度依赖高，交易费用高，但一体化后新增成本会减少，因此企业选择一体化战略。反之如此。2019/9/10263、纵向一体化战略的理论依据-技术和成本2019/9/10272019/9/1028–含义：又称为多种经营战略或多元化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或服务的生产经营活动。–同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。–当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。三、多样化战略2019/9/1029促使企业采用多样化战略的原因–原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险–原所在行业集中程度高，必须避开实力雄厚的竞争对手—海尔制药–对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有多余资源的企业，必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力2019/9/10301、相关多样化公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。比如说分享技术、分销销售渠道等等。2019/9/1031•做法：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务•特点：企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来经营主线，有利发挥企业已有经营优势，风险因而相对小•NOKIA准备进军PC市场2019/9/10322019/9/1033公司开展相关多样化战略的方式–进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域–进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。-主板–将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。-格兰仕2019/9/10342、非相关多元化公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务2019/9/1035•企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系。比如家电企业进军石油市场9，这种做法风险很大。2019/9/10361）采用非相关多样化战略的原因企业采取非相关多样化战略原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有：•企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；•所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；2019/9/1037外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。2019/9/10382）采用非相关多样化战略的利弊分析–•公司可向几个不同的市场提供产品，以分散经营风险•当多个部门在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销等方面的资源，•可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。2019/9/1039–非相关多样化战略的劣势•非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。•另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。2019/9/1040费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4企业业务扩展的边际效应MBC2MVCD1费用多样化程度D2图5-5管理创新的效应MBC12019/9/10413、多样化战略应注意的问题–规模较小的企业，若其产品和市场都处于增长时期，不宜采用多样化战略–在必须进行多样化经营时，应首先选择同心多样化战略–要使企业的多样化程度与管理水平、控制能力相适应2019/9/1042一、内部发展战略–含义：是指依靠自我积累来谋求发展的战略，特别是指通过研究开发，依靠提高自身的技术资源和能力来谋求发展的战略–主要不是靠吸收其他企业的资源和能力，而是靠企业自身逐步积累的资源和能力–扩张的前提条件或制约因素是技术因素（核心技术）第三节发展战略的实施方式2019/9/1043内部发展优缺点—优点：•风险相对较小•资源共享性强—缺点：•内部发展是一个很缓慢的过程。可能会错过市场机会。•公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。2019/9/1044–是企业通过（所有权、经营权同时转移交易）取得其他企业经营资源来谋求发展的战略。在这种战略实施过程中，参与企业之间资产、要素、经营的合并。它也是企业实施单一经营发展、一体化经营、多样化经营等战略时经常采用的有效方式。二、购并战略2019/9/10451、合并的方式—A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。东航-—A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。2019/9/1046—A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。福特-—A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。三元-三鹿2019/9/10472、购并的原因分析•更好地利用现有的资金；•利用同一销售渠道进行销售；•得到富有经验的管理队伍；•