第八讲战略实施战略与组织结构

第八讲战略实施—组织与战略陈鹏历史渊源•美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。战略的前导性结构的滞后性一、组织结构的基本概念•组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性机械式组织有机式组织1.严格的层次关系2.固定的职责3.高度的正规化4.正式的沟通渠道5.集权的决策1.合作(纵向、横向)2.有断调整的职责3.低度的正规化4.非正式的沟通渠道5.分权的决策二、组织结构调整的内容•正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。•确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：•纵向结构，确定管理层次和管理幅度；•横向结构，确定部门设置；•职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权•为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。三、业务层次的组织结构•总成本领先的组织结构总裁办公室技术营销生产运作人事会计集中化的参谋总成本领先的组织结构•过程运作是主要职能•强调过程的R+D,而不是产品的R+D•低成本的文化•整个结构按制度办事实施差异化战略的职能式结构总裁与很少的助手研究与开发副总裁营销副总裁新产品开发生产运作营销人力资源财务实施差异化战略的职能式结构•市场营销是主要功能,跟踪新产品需求•强调新产品研发•多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品•不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化•整个组织是有机的,工作制度灵活总成本领先与差异化战略相结合的组织结构•将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。•建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。集中战略的组织结构•集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。•在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化三、企业总战略的组织结构•吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则•单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；•相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；•非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。•当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。（一）相关约束多样化战略的组织结构（二）相关联系多样化战略的组织结构（三）不相关多样化战略的组织结构相关约束多样化的组织结构总裁政府事务法律事务研发战略规划人力资源营销财务产品分部产品分部产品分部产品分部实施相关多元化的合作式M型组织结构•各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力•公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期存在时,就变成矩阵结构•R+D集中在公司总部•根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励•建立一种合作互助的企业文化实施相关联系多样化战略的组织结构总裁研究与开发人力资源战略规划营销财务战略经营单位战略经营单位战略经营单位分部分部分部分部分部分部分部分部分部实施事业部制的M型组织结构•SBU属下各分部结构一体化,各SBU分别独立•公司总部的战略规划是最重要的部门,SBUS动态组合优化•每一个SBU独立预算.是利润中心•公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务不相关多样化的组织结构总裁法律事务法律事务法律事务分部法律事务分部分部分部分部分部不相关多样化的组织结构•公司总部管理人员不多•财务与审计是最重要的部门,管理现金流•业务重组时,法律事务部是关键•各分部独立,独立核算•各分部享有战略控制权,但现金流由总部控制•各分部对公司的资源开展竞争中间结构与结构变异•中间结构•网络型组织结构:指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。新型的组织结构:团队结构和无边界组织•无边界组织–是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。如：电子商务企业的组织结构。–打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍–力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门–取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化–通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界•学习型组织–是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念–形成了持续适应的能力–在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色–通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来–环境有益于开放式的交流–被授权的团队很重要–领导阶层为未来创造信息的共享–组织文化提供了团体意识学习型组织的特征组织设计•无边界•团队•授权组织文化•强互动关系•团体意识•关爱•信任信息共享•开放•及时•准确领导力•共同的远景•协作学习型组织©PrenticeHall,200210-22第二节战略与企业文化•企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。上下同欲者胜。——孙子战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。——佛雷德.R.戴维名人名言企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段企业竞争企业核心竞运作资源的能力争力之争创造市场的能力更新经营性知识系统的能力载体——人才竞争——原创性知识系统之争留住人才企业文企业文化环境竞争化竞争更新竞争员工是怎样学习企业文化的•榜样•仪式•信息传播•物质象征•语言1、榜样•价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用•榜样：(1)创始人(2)高层管理人员(3)企业树立的榜样2、仪式•仪式是组织系统地规划好的一些惯例•这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？•工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..3、信息传播•信息是价值观和榜样的载体•传播的形式：正式的宣传（灌输）非正式的信息传播（小道消息）•传播的方式：口号、故事、典型事例…•从“法轮功”想到的4、物质象征•公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。•这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等）5、语言＊许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。＊通过学习这些语言，组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。综合案例：玉立公司文化•玉立集团公司的前身是通城砂布厂，靠3000元的救济款和18名员工于1978年初创办，经过二十多年的风雨历程，从无到有，从小到大，从弱到强，从国内拓展到国外，已成为拥有3.5亿资产、年产值过10亿的以砂带、砂布、砂纸为主导产品的民营全员持股的涂附磨具行业的龙头企业。公司产品总产量占全国50%，“犀利”系列的部分产品占全国市场份额的80%以上。玉立集团主导产品的产值、销售、利税、出口创汇、员工收入等经济指标在最近的连续2年位居国内行业首位。玉立创造了中国乡镇企业发展史上的奇迹。•“一切让顾客满意”、“以诚待天下，以信立门户”的经营理念、“以人为本，严细实铁”的管理理念、“团结奋斗，实干进取”的企业精神、“严中有爱”的管理手段等构成了玉立的企业文化体系。人本思想、品牌战略、市场机制被称为玉立公司成功的三大秘诀，也是玉立公司文化的主要表征载体。•以毛泽东思想和儒家文化为核心的玉立文化。一、玉立的人本管理文化•（一）利益激励和精神激励互补机制。•（二）竞争机制。无论在人事、劳务、分配，还是在产品结构调整上，玉立公司充分运用市场竞争机制进行调节。•（三）约束机制。玉立公司的信条是“先立德、后立业，先做人、后做事”。“以人为本忠孝智勇，以学为本严细实铁”。玉立公司有着一套严格的管理制度。二、玉立的品牌文化•玉立公司靠质量和服务创品牌，靠诚信和道德护品牌。在创立和壮大犀利品牌上，玉立靠五个方面的强势培育品牌；在实施品牌战略上，采取了全面质量管理、品牌防御策略、品牌扩张策略来呵护犀利品牌。三、玉立的创新文化•（一）技术与设备创新•（二）体制创新•（三）管理创新。玉立公司的管理创新体现在车间管理、供应链管理、销售管理等方面。四、玉立的核心价值观——毛泽东思想和儒家文化•“艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重要组成部分，也是玉立公司的精神内核。•“以诚待天下,以信立门户”的企业经营理念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。•“自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放意识、创新意识和市场意识。玉立创新企业文化的形成机理•一、企业家的核心作用•二、玉立文化形成的环境因素•三、玉立文化执行力机制