策略产能管理-3

策略產能管理策略產能規劃簡介報告人:周有鈞•產能的意義與分類•效率與產能利用率•產能規劃的管理目標產能的意義•產能是在特定時間內，系統所能完成的總產量。•產能是指公司利用現有的資源，在正常況狀下，所能達到的最大產出數量。•產能是指生產單位所能生產負荷的上限長期來看，廠商的產能增加有賴資本投資的增加，不過短期來看，廠商可以透過如員工加班或增加臨時工人，以使產出增加產能的分類•設計產能理想狀態下最大的產出•有效產能在特定的產品組合﹐排程安排上及品質因素下之最大可能產出。扣除保養.休息.排程….後的最高產能•實際產出指實際的產出率它不能超過有效產能效率與產能利用率－作業系統的績效指標•效率＝實際產出÷有效產能•產能利用率＝實際產出÷設計產能實際產出有效產能設計產能＞有效產能＞實際產出設計產能有效產能設施環境：廠址佈置產品：設計種類製程：量產品質人為：經驗能力作業：排程料管物料人力財力限制產能因素影響產能因素因此應該先求提高有效產能再求實際產出的提高，否則即使效率高但有效產能太低，而導致無法大幅增加實際產出。•產能水準影響公司的–反應速度–成本結構–存貨政策–管理型態–員工的需求•例：產能不足–服務太慢–失去顧客–競爭者進入•產能太高–降低價格–刺激消費或–人員閒置或–生產利潤較差的產品產能規劃的涵義產能規劃則指企業在作了產品／服務的未來需求預測後，需檢討現有產能是否可以滿足未來需求變動，在產能不足或過剩情況下，如何擴充產能或處置剩餘產能所採取的相關行動即為產能規劃的涵義產能規劃的基本問題•需要何種產能?•需要多大產能?•何時需要?從過去半導體市場銷售成長率與產能利用率的關係分析，可以看出兩者間呈現同步的變化趨勢全球晶圓廠產能利用率與半導體銷售金額產能規畫主要是針對現場的生產資源，例如人力或設備資源，加以規畫以符合產出需求。產能規畫如有缺陷則會直接影響生產活動，過高的產能顯然是資源的浪費，是所有企業極力避免的現象；而若產能過低則會影響交貨日程，降低競爭力而將商機拱手讓人。然而在做產能規畫時，身為管理者必須要能認知產能規畫的目標以及定義產能規畫優劣的衡量指標。事實上，對於各種管理行為，如果能夠明確定義所要管理的目標以及衡量指標，則管理將會變得較有效率同時也較有效能。產能規劃的目標產能規畫的管理目標•降低成本和提昇利潤•提昇顧客服務水準•降低存貨投資水準•降低生產速率改變率•降低人力水準改變率•提昇機器設備使用水準報告人:李信興選賭桌前慎選賭客5年9班邀您上“作業系統”的賭桌一妻一女一子渾沌中找希望人稱人稱逢賭必書名詞解釋•規模經濟:生產的產量逐漸增加,因而分攤了固定成本(如管理費用.廠房設備成本…等)則產出的單位成本必然愈低•經驗曲線:亦即學習曲線,當工廠產出增加一倍,其生產時間(成本)遞減的比率,如90%的經驗曲線代表平均生產單位,重複生產一次的所需時間(成本)降低10%•範疇經濟:藉著擴大經營不同業務，充分共享資源,進一步降低成本的經濟效益。人生關頭是賭注規模經濟的利益規模=產量.產能,是相對概念,非絕對–採購:7-11因分店多採購成本降低20%–生產:BEN-Q多管齊下的產品線,大幅支援品牌通路,每一條產品線又垂直深耕–服務:e-bay買賣量大,薄利多銷–其他:管理.配銷.廣告.財務.研發….我靠書走下一步規模經濟層面的劃分1.廠房層面的規模經濟a.機器的不可分割性b.倍數原理c.面積與體積的關係d.儲備的使用2.廠商層面的規模經濟a.管理上的經濟b.市場行銷上的經濟c.財務上的經濟d.承擔風險的經濟e.R&D的經濟目前從事規模報酬遞減=規模不經濟生產及財務(如不良率.庫存.利息…)官僚及混淆(如溝通協調難度)風險傷害(資源集中遭不可抗拒的傷害,如天然災害)主導傳統的經濟形態農產品.重化學品,如金屬礦產.食品…..重大量生產,耗費資源,但不需太多知識,產品可取代,市場價格可預測,沒人可獨占市場新書販賣經濟模式的轉變•傳統加工科技加工•資源加工資訊加工•運用人力運用知識•規模遞減規模遞增或兩者兼而有之,管理技術與策略各不相同二手書販賣規模報酬遞增=規模經濟•主導以資本及知識為主的經濟形態•如公共事業.電訊.運輸.電腦軟硬體等高科技產業•一種趨勢,讓強者更強.弱者更弱網路書店(規劃中)高科技業由報酬遞增主導•先期成本:MS推出第一片window版光碟時,耗去5千萬美元,第二片以後成本只要3美元•網路效應:1.昇陽公司的JAVA被下載使用2.Amazon每增加一位客戶的邊際成本，是趨近於零的•顧客習慣:如空中巴士客機的維修及駕駛,絕對會考慮學習曲線，後續成本與轉換成本連鎖租書店加盟最適規模•以連鎖加盟店為例•釐清經濟利益的價值活動•店址,服務人員,加工,管理,由加盟者自行負責,維持小規模經營•採購,行銷,物流,廣告,由總部統籌,發揮規模經濟的效應•機關算盡vs職業道德興趣:買書賣書租書沒機會可上賭桌?•重新定義管理:下一隻金雞母的一連串追求•在科技賭場爭勝負的訣竅1.先見之明:在新遊戲從科技迷霧現身時,最先了解其意義,掌握其形態2.專業技術(核心競爭力)3.雄厚的資本4.意志力與勇氣自豪:狡兔三窟滿室皆書產能焦點vs產能彈性•產能焦點--產業趨勢--核心競爭力--外包策略--廠內廠(PWP)•產能彈性--產能彈性--彈性工廠--彈性製程--彈性工作者缺點--嚴肅嚴格競賽獎品•聯發科股票1000張限內在規模夠大者•賓士汽車一輛由全班同學各買一輛後的贈品•一年期”天天體能100%”課程本班9位高階軍官提供•免費使用賣啃多麵包店設備100次限指定時段•”從A到A+”書籍一本優點--富同情心短期產能供需失調之因應•問題:您的公司同仁閒閒沒事,身為管理者的您會採取什麼行動?內藏熱心效率創新的基本原則（1）追求最適規模。（2）聯結不同最適規模的價值活動。（3）分割.取捨.重組….價值鏈（4）細分產品，形成模組。（5）建立經驗曲線。（6）追求範疇經濟:進行多角化。（7）策略聯盟。喜歡創新另類思考•巴黎的街景也能賣錢•到處撿東西,整理後每月賺近10萬•蛋殼蛋黃蛋白分開賣•犧牲打換全壘打•辦辦活動廣結善緣•開會時指定一至二位當找碴隊學習管理短期產能供需失調之因應--NOTHING製造業教育訓練R&D品管培養感情製作半成品業務開發調整人事傾銷服務業品管教育訓練R&D市場開發穩定舊客戶促銷培養感情調整人事創新品牌缺乏信心短期產能供需失調之因應–TOOBUSY製造業加班委外代工改善流程加派人手擴廠捨棄小訂單服務業排隊改善等候時間輕重緩急分清楚連鎖店預留彈性空間很吵的西洋樂運用技巧總量管制給予折價卷改善流程上了學分班軟體開發業沒有規模經濟?•全世界最民主.成長最快•唯一進入障礙是腦袋與創意•其沒有規模經濟的問題,可能還受制於反向的規模經濟摘自“知識經濟領航員”一書作者:湯姆森.派辛格時報出版社鼓勵小小自我規模經濟的盲點•工業革命後，為了實現大量生產帶來的規模經濟，便興起了大規模的企業。這種生產方式如眾所週知會造成所得分配的不平均與工人的異化。然而，規模經濟應該會帶來報酬遞增與生產力愈來愈高的這些正面效果；為什麼反而會有報酬遞減與「掘墓者」的現象？•跨國企業盛行，今天位於NY的陌生人下了一道命令，明天你就失業了•全球化浪潮，在台灣NO.1，在全球呢?強者愈強，弱者愈弱?•汲汲於工作，失去生活的品質?發現大大可能送大家BMWBUSINESSMONEYWORLD課題：產能規畫報告人:吳兆驥一、確定產能的需求二、增加產能的考慮三、產能方案的評估(利用決策樹評估產能方案)1.步驟一使用預測技巧確定市場的需求2.步驟二估算產品線所需要的設備及人力(短期)3.步驟三估算產品線所需人力及設備的需求(長期)及對應策略一、確定產能需求步驟步驟一：市場需求預測技巧方法A.定性法*利用市場的調查預估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法1.草根法2.市場研究法3.歷史類推法4.Delphi法B.時間序列分析法*利用歷史資料預測未來1.簡單移動平均法2.加權移動平均法3.指數平滑法4.迴歸分析法5.Boxjenkins法6.Shikin法7.時間序列法c.因果法*市場需求數量,會隨您的投入(廣告、價格、品質及競爭對手的活動)而改變測方法1.迴歸分析法2.經模型法3.投入/產出模型法4.領先指標法D.模擬法利用電腦程式作動態模擬，例如價格若up10%市場求反應化,若市場不景氣會如何影響我們的預測…等。12345瓶裝沙拉醬135185245297348塑膠袋裝的沙拉醬30060090010501180年產品步驟一：產能計畫案例B.現有設備及人員A.瓶裝機：1.台數：3台2.產能：150,000瓶/年3.人數：6人(每台需2人)B.塑膠袋裝機：1.台數：5台2.產能：250,000瓶/年3.人數：20人(每台需3人)A.市場需求預測步驟二：2.計算滿足預測產能所需之設備及人力(第一年)一設備：A.瓶裝機=135/150=0.9台B.塑膠袋裝機=300/250=1.2台設備利用率(第二年)A.瓶裝機=30%B.塑膠袋裝機=24%二、人員A.瓶裝機=0.9*2=1.8/人B.塑膠袋裝機=1.2*3=3.6/人人員勞動使用率=4.2(1.8+3.6)/26(6+20)=20.76%步驟三：3.計算滿足預測產能所需之設備及人力(第5年)123451.產能利用率(%)30415466772.塑膠袋作業(台)0.91.231.621.982313.勞力的需求(人)1.812.463.243.964.62年項目A.瓶裝作業B.塑膠袋作業123451.產能利用率(%)24487284942.塑膠袋作業(台)1.22.43.64.24.73.勞力的需求(人)3.67.210.812.614.1年項目由上表可知該公司均有正的緩衝產能，對市場的開拓應再強化或開拓第二產品生產線。二、增加產能的考慮因素A.維持系統的平衡1.在瓶頸階段增加產能2.在瓶頸階段使用緩衝庫存品3.再投入一套瓶頸設備B.產能增加的頻率不論產能增加的頻率過高或太少都會增加產能的成本。包括設備購置、搬運及人員訓練…等，所以如何讓產能增加的頻率變動不致太大仍係我們追求目標。C.外部產能利用利用外部資源來降低成本並達成增加產能1.外包2.分享產能(資源共享)三、產能方案的評估※方法：利用決策樹評估產能方案一、決策樹就是將問題分成有次序的步驟及每個步驟的條件與結果所構成的一種樹枝狀的結構，此結構方便決策者裁決之模型稱謂決策樹。二、決策點在決策樹的分枝線上用“口”形表示，決策者需下決定之點稱謂決策點。三、機率事件在決策樹的分枝線上用“○”形表示，表示這些事件可能發生的機率。例：電腦商店的決策樹ACB機率事件E(A)=$585,000強成長收入$195,000/年5年機率=0.55弱成長收入$115,000/年5年E(B)=$660,500強成長收入$190,000/年5年機率=0.55弱成長收入$100,000/年5年機率=0.45機率=0.55機率=0.45強成長收入$170,000/年5年弱成長收入$105,000/年5年1決策點2決策點收入$19,000/年4年收入$170,000/年4年$760,000-87,000=673,000$680,000結論最後的選擇是C什麼事都不做，因期望值$703,750最高機率=0.45Ｃ:不改變.成本=0A:遷新地址.成本$210,000B:擴大目前店面.成本$87,0002:一年後再擴張店面.成本87,000.E(c)=$703,750.A195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000.B190,000*580.55+100,000*5*0.45-87,000=$660,500.C170,000*5*0.55+105,000*5*0.45=$703,750.結論一、產能規畫係企業經營最重要的一環。二、產能規畫的得失將影響到企業經營的成敗。三、產能的規畫與市場的需求吻合。四、產能的規畫能達到全公司整體的最佳化。五、產能的規畫應充