管理学战略计划性与计划实施

2019/9/91第七章战略性计划与计划实施2019/9/92远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2019/9/93主要内容第一节战略远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施2019/9/94第一节战略愿景和使命的陈述2019/9/95一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？2019/9/96一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。2019/9/97●核心意识形态●核心价值观●核心目的●想象的远大未来●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述二、远景陈述2019/9/98(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。2019/9/99核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.2019/9/910默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润2019/9/911迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力2019/9/912核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂2019/9/913默克公司保护和提升人类生活迪斯尼公司使人幸福沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会核心目的是组织存在的理由2019/9/914(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。2019/9/915远景层次的目标：10-30年目标BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。2019/9/916生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。2019/9/917第二节战略环境分析2019/9/918天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客2019/9/919一、管理的外部一般环境1、政治和法律环境2、社会和文化环境3、经济环境4、技术环境5、自然环境2019/9/920二、行业环境1、供应商2、顾客3、竞争对手4、政府机构及特殊利益团体（第三方）2019/9/921驱动行业竞争的五种力量2019/9/922驱动行业竞争的五种力量：1、现有竞争对手2、潜在竞争对手3、替代品4、顾客5、供应商2019/9/923(1)行业内竞争的基本情况(2)主要竞争对手的实力(3)竞争对手的发展方向对现有竞争对手的研究：2019/9/924①相对于行业平均水平的销售增长率②市场占有率③产品获利能力判断企业竞争实力的指标：2019/9/925妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：①资产的专用性②退出成本的高低③心理因素的影响④政府和社会的限制2019/9/926新组织进入特定行业可能性因素：(1)现有企业可能做出的反应。(2)由行业特点决定的进入难易程度。2019/9/927顾客(1)需求潜力的研究。(2)顾客讨价还价能力的研究。2019/9/928①总需求研究。②需求结构研究。③用户购买力研究。需求潜力的研究2019/9/929顾客讨价还价能力的研究①顾客购买量的大小。②企业产品的性质。③企业产品在顾客产品形成中的重要性。④顾客后向一体化的可能性。2019/9/930对供应商的分析(1)供应商所处行业的集中程度。(2)企业是否有其他的供货渠道。(3)寻找替代品的可能性。(4)企业后向一体化的可能性。2019/9/931企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动三、自己分析2019/9/932按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2019/9/933◇物资和库存控制系统健全性内部后勤◇原材料入库工作的效率◇与主要竞争对手相比，设备的生产率◇生产过程的适当自动化程度◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤◇产成品入库工作的效率2019/9/934◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果◇在销售促进和广告方面的创新◇对可供选择的分销渠道的评价◇销售队伍的能力及其激励◇关于质量形象和名誉的发展◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售◇在细分市场或整个市场中的优势程度◇促使顾客对产品改进进行投入的方法◇对顾客意见反应的及时性◇企业担保和保证政策的合理性◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务◇企业提供零部件和维修服务的能力2019/9/935◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力◇获得成本相对低廉的资本的能力◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施◇企业公共形象和组织公民行为◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果◇组织报酬制度的合理性◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动◇与工会的关系◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理◇一般员工积极性和工作满意度2019/9/936◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量◇技术开发的及时性(能否按时完成)◇实验室和其他设施的质量◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发◇激励创造性和创新性的工作环境◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力◇原材料采购：△以最恰当的时间△以尽可能低的成本△以可接受的质量水平◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度◇租赁与购买标准合理性采购◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系2019/9/937第三节战略性计划选择2019/9/9381、企业战略的类型2、战略选择的原则2019/9/939收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型2019/9/940企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类2019/9/941企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类2019/9/942企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类2019/9/943企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类2019/9/944企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类2019/9/945企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类2019/9/946第四节计划的组织实施2019/9/947计划的组织实施目标管理滚动计划法甘特图网络计划技术（PERT或PERT网络分析技术)2019/9/9483%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标2019/9/94960%27%二十五年后：白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界10%3%2019/9/950什么是目标?目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。2019/9/951目标的性质目标的层次性目标的网络性目标的多样性目标的可考核性目标的可接受性目标的挑战性伴随信息反馈性2019/9/952目标管理1.由来:是美国管理学家彼得.德鲁克1954年提出的，20世纪80年代初引进我国。2.目标管理：组织的最高管理者根据组织面临的环境和需要，制定一定时期内要达到的总目标，然后层层分解，形成目标体系，并制定保证措施，把目标的完成情况作为考核部门和员工的依据的一种管理方法。2019/9/953目标管理基本思想企业的任务转化成目标目标管理是一种程序分目标是对总目标的分解实行自我管理考核和惩罚的依据2019/9/954目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管