网路行销策略规划(doc 52)(1)

第五章網路行銷策略規劃本章前言許多人喜歡看模特兒走秀，因為無論什麼衣服穿在她們身上都很漂亮。於是，有人將他們身上的衣服買回去穿，常常就沒有辦法如同模特兒般的秀外慧中，因為，模特兒之所以漂亮，不只是因為他們身上穿的衣服，更在於她們的本身身材與臉蛋。電子商務部也是如此，美國有一些成功的個案，看起來很棒，但是為什麼當自己引進相類似的服務以策略時，卻不是這樣？過去幾年，電子商務產業雖然不景氣，但是也存在一些成功的典範模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網路書局等等，但是當我們閱讀這些成功的各案之後，如果想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業截然不同。除了文化地理的差異之外，產業差異也不一樣。網路書局的策略不一定適合食品產業，電子產業成功的供應練模式也不一定適合汽車產業、汽車產業的成功典範，與石化產業更是截然不同。零散的中小企業要e化，就不能效法大型企業的個案。高科技產業的e化策略也不同於傳統產業。萌芽的產業、成熟的產業、衰退的產業、跨國的產業都有不同的環境，因此也衍生出不同的策略。電子商務發展，最怕張冠李戴。許多人看到別人的一些做法就來應用，但是忽略了產業不同，應用的策略也不同。本章主要討論不同產業中的數位經濟。學習路徑讀完本章後，您將會瞭解：第一節產業分析：產業結構與廠商策略（S-C-P模式）第二節產業分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)第三節產業生命週期（IndustrialLifeCycle）：電子商務的機會第四節零散型產業（FragmentedIndustry）：酋長經濟第五節生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退第六節新興產業：網路、全球、與超競爭第一節產業分析：產業結構與廠商策略（S-C-P模式）談到電子商務略，必須要提到產業的結構。因為不同的產業，有著不同的電子商務策略。同樣的，美國與台灣的產業環境不同，所產生的電子商務策略也將不同。由產業思考企業策略的模式稱之為產業結構─廠商策略─產業效能(SCP,Structure-Conduct-Performance)。傳統上，產業結構的衡量指標為「競爭者的數量」、「競爭產品的同質性」、以及「進入障礙」。簡單的分法，可以分做四類：一、「獨占產業」（monopolystructure）：當一個產業沒有競爭者就稱為「獨占產業」，像是微軟視窗上的文書軟體，享有極大的利潤。因為利潤極大，便會吸引競爭者進入。此時主要的策略之一就是要建立新進入者的進入障礙。二、「寡占產業」（oligopolystructure）：一個產業只有少數的競爭者就稱為「寡占產業」，像是台灣的汽車與資料庫軟體產業。此時除了建立競入障礙之外，產品的差異性也很重要。三、「獨占競爭產業」（monopolisticcompetitionstructure）：一個產業有眾多競爭者但提供不一樣的商品，就稱為「獨占競爭產業」，像是飲料市場，此時差異化策略很重要。四、「完全競爭產業」（perfectcompetitionstructure）一個產業如果有眾多競爭者，而起提供一樣的商品，就稱為「完全競爭產業」，像是加油站，常常會進入價格之爭，因此成本控制可能是主要的策略。通常一個產業如果有利潤，就會吸引新進入者的加入，進而改變產業結構。因此產業結構決定了企業的行動（如定價與產品差異化）、進而決定了產業的利潤，而產業的利潤又決定新進入者與離去者的數量，進而又改變產業結構而進入循環。像是當人力銀行只有104時，104人力銀行就會獲利良好，因為獲利，勢必會吸引許多新加入者，如果新加入者一多，需求端的經濟規模便不易達到，進而改變了原本獨占的產業結構。或是當線上遊戲業者因為獲利而數量越來越多時，產業結構也會改變。因此，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一所示。產業結構產業效能廠商策略獨占(微軟)寡占(車輛、原油、人力銀行)獨占競爭(飲料)完全競爭(加油站)低成本差異化專注化高中低一窩蜂進入障礙離去障礙圖5-1產業結構、廠商策略、與產業效能循環圖在四個產業結構中，「獨占產業」最吸引企業，因為利潤最高。「完全競爭」產業因為廠商的產品都沒有差異性，所以很容易進入價格戰，而導致廠商大家都沒有利潤，但是競爭對客戶是件好事，企業效率也會因為競爭而提高。理性企業的努力目標，因該要脫離完全競爭市場的價格之爭（低成本之爭），應該逐漸增加產品的差異性，在某些市場領域中，脫離完全競爭，進入獨占競爭、寡占、以至於獨占的市場結構。當企業要往獨占產業結構邁進時，有五種競爭力在前面阻礙著，如果企業能夠降低這五種競爭威脅，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產業分析中，最常使用的架構，是波特（MichaelPorter）的五力分析。第二節產業分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)談到產業威脅，最常被人引用的是波特（MichaelPorter）的五力分析，五力分析界定了產業結構面臨的五種威脅力（FiveCompetitiveForceModel），進而決定整個產業吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括(1)現有廠商間的競爭威脅（thethreatofrivalryamongexistingcompetitors）、(2)新進入者競爭威脅（thethreatofnewentrants）、(3)替代品的競爭威脅（thethreatofsubstitutes）、以及價值鏈中(4)供應端與(5)需求端的兩項議價能力威脅（thethreatsofthebargainingpowerfromsuppliersandbuyers）。任何一個新科技的創新，皆可能帶來產業結構中的威脅力的消長。不同的產業有著不同的威脅，資訊科技改變了五種競爭動力間的強弱，企業使用網際網路的目的之一，便是消弭這些威脅。供應商議價消費者議價新加入者現有競爭替代品當企業邁向獨占之路時，有五種競爭威脅檔著完全完全競爭競爭獨占獨占專利價值差異搜尋成本轉換成本圖5-2五力分析2.1新進入者（newentrant）企業若要得到獨占的利益，就要卡位，讓新進入者進不來。但是，要卡什麼？新進入者的產業威脅在於：如果一個產業進入障礙（entrybarriers）很低，當預期獲利豐富或遠景看好，就會有許多新進入者加入，使得廠商遠離獨占利潤，導致整體產業無法賺錢，進而威脅每一家個別廠商。我認為，所謂卡位，就是建立進入障礙，讓競爭者很難模仿。波特也建議，產業必需要建立進入障礙，像是建立品牌、掌握通路、建立經濟規模，或是建立技術障礙等策略，因此我國產業必須由單純的代工製造走向研發設計、全球運籌與自有品牌，以提升競爭力。如果產業趨勢如此，企業ｅ化的策略趨勢必須隨著產業趨勢走。一般產業中常見的進入障礙有：(1)規模經濟：由生產端到需求端一、如果新進入者未能達生產端的經濟規模，成本便無法有效的降低，便不會貿然投入市場。電子商務的規模經濟卻在需求端，也就是「外部性」，微軟取得外部性，所以文書軟體的進入障礙高。目前許多網路型應用未形成外部性，進入障礙就較低。二、產品差異化、品牌知名度：由產品到使用習慣三、如果產業中存在產品的差異性與品牌，也能阻止新進入者。像是HP的雷射印表機的品牌與品質，使得其他廠牌的印表機很難進入市場。但是像印表紙具有一般性，也沒有現存的主要品牌，進入障礙就較低。電子商務屬新興產業，缺少既有品牌，進入障礙也低。此外，大家都知道夢想家與新浪網，知名度沒有問題，但是現有使用者習慣的改變，卻是另一項進入障礙。四、資金投入規模：由店面到行銷與物流五、資金投入的規模也會構成進入障礙：像是晶圓廠需要大規模的資金，進入障礙較高。但是網站的架設成本低廉，網頁技術的大眾化，初期的投入成本並不會像晶圓代工場般的構成經濟規模進入障礙，投資失敗所付的代價也低，也因此進入障礙也低。但是網路商務的行銷成本卻很高，實體店鋪雖然要租金，但是店實體存在，人來人往就有行銷的作用，網路店面如果不做廣告的話，是沒有人知道你的。此外，對虛擬店家而言，物流與信任的建立，都需資金。六、稀有資源與通路的掌握：由企業內資源到網友的注意力。七、如果產業中的通路被少數幾家公司掌握了，這家公司的進入障礙就高。像是如果統一超商不賣其他廠牌的優酪乳，別的廠牌便很難進入市場，因為統一掌握了通路。網際網路的出現，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，但是物流與安全的金流成為另兩項挑戰。此外，網路上掌握獨一的貨源與內容也有優勢。許多時候，網路上最寶貴的資源是人們的注意力，誰掌握了網友的使用習慣，也是種競爭優勢。八、政府政策：像是如果醫生、律師、會計師、計程車司機如果太多的話，會影響產業的發展，因此政府可以訂定政策，規範新進入者的數量，像是若無法取得固定數量的證照，便不能加入某些市場的經營。九、專屬技術與原料：先佔先贏站的是專利，專業技術的培養需要人才與時間，可延遲新進入者的時間。然而科技平台逐漸標準化，使得相關技術的共通性越來越普及，學習網路技術的時間越來越快，企業有的服務，很快就被模仿。專利是阻止或延遲新進入者的法寶之一，要注意的是在美國許多做生意程序的「商業方法」，也可以申請專利。資策會科法中心曾指出，像是Dell的接單後生產與台北光華商場的經營程序類似（接單後才幫你組裝），如果未來光華商場的模式要上網，可能就會涉及到「侵權」的問題。另一方面，侵權的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，因為法律訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。十、產業成長遲緩：由威脅到機會，對於成長遲緩的產業，新進入者的意願也不高。像是當電子商務不景氣時，新加入者就不如往年多。但是當大家都不加入時，許多時候也是機會，一舉成為武林盟主。十一、有些產業的進入障礙本質上就很低（像是早餐店），有一些產業的進入障礙本質就很高（像是銀行、石油、汽車、醫藥）。對於進入障礙低的產業，新的進入者，會剝奪原有的競爭優勢。企業是否要卡位，與產業進入障礙的高低程度有關。不同的產業有著不同的威脅，像是晶圓代工的主要威脅不是來自於新進入者，新進入者對於銀行的威脅也不大。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務的應用，在不同的產業中，所面對的機會與威脅也不同，因此策略應用上也會有所不同。如果進入障礙較低，產業的競爭必然很劇烈，一般而言，B2C的進入障礙低於B2B的網站，如果電子商務應用策略不能幫企業所屬產業以及電子商務應用本身建立競爭障礙，新競爭者的進入勢必影響產業的發展。規模經濟品牌與習慣資金稀有資源專屬技術原料產業成長遲緩新進入者新進入者由生產端到需求端由實體商店到行銷與物流由知名度到使用習慣由企業內到顧客注意力由先佔先贏到先佔專利由威協到機會圖5-3進入障礙2.2替代品（substitute）如果一個產業受到「替代品」的威脅，也會剝削該產業的競爭力。替代品指的是滿足類似需求的不同商品。例如客人都到麥當勞吃早餐，對豆漿店就是一個威脅。或如家庭劇院的普及，威脅到電影院的發展，電子郵件威脅了郵局的業務等等。波特提出企業必須強調產品的「特殊價值」（surprisedvalue），來降低替代品所帶來的競爭力。我在美國看過一個電影院的廣告：「你如果在家裡觀看侏儸紀公園，基本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。」強調電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的原因。豆漿業者也應該強調豆漿中的營養價值，來對付咖啡牛奶與麥當勞的替代威脅。許多時後，電子商務與實體商務也互為替代品，因為當人們買書，可以選擇上網買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替代品，人們若看了電子報，可能就不買實體報紙了。網際網路中最有價值的是使用者的注意力與時間，就媒體產業而言，人們下班後花在媒體的時間就是三小時，如果電視看多了，上網的時間便會減少。如果要增加電子商務的營業額與上網率，必須要強調網路上的「特殊價值」。數位店面的獨特價值有哪些？依照NetSuccess一書的建議，有以下幾點：一、方便（Convenience）：網路購物提供隨時隨處更方便、更直接、更自我掌控的購物環境。二、詳盡的資訊（DetailedInformation）：提供比實體店面更詳盡的資訊。三、降低成本（CostSavings）：