您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 管理学资料 > 10如何做好一个部门主管
一般主管的管理困惑•人难管•事太杂•不配合•问题多•最辛苦•不讨好难!!在实际工作中,常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙,总有忙不完的事,总有加不完的班,总有挨不完的骂,总有吵不完的架,等等诸多的抱怨。在这里,粗浅的谈谈如何做好一个主管。部门主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细,不善于授权•虽有工作目标,但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络与团队•不善于管人,认为对人的管理是人事部门的事一名优秀的主管要做好两件事组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络(一)(二)部门主管的能力要求一、专业能力:必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。二、管理能力三、沟通能力四、培养下属的能力作为一个主管,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是主管的重要职责。一个部门的强弱,不是主管能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力六、学习能力七、职业道德自我认知主管的位置和角色经营决策者组织执行者执行实操者角色认知管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。角色认知怎样与下属沟通部属需要(上级)上级沟通行为•关心-------------------------主动询问、问候、了解需要与困难•支持-------------------------帮助解决问题、给予认可、信任,给予精神、物质帮助•指导--------------------------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训•理解--------------------------倾听、让部属倾述•重视--------------------------授权、信任、尊重、认可•得到指示--------------------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道•及时的反馈-----------------定期给部署工作上的反馈•给予协调---------------------沟通、调解、解决冲突角色认知怎样与同级沟通同级需要沟通行为•尊重----------------------多倾听对方意见,重视对方意见,不背后议论•合作----------------------主动提供信息,沟通本部属情况•帮助-----------------------给予支持•理解------------------------宽容、豁达角色认知浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝工作1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力工作质量差、重复返工时间管理时间价值=工作价值第一步将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限为重要;3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限,远近分为1、4为急迫的;2、3为不急迫的。重要重要,不急重要,紧急紧急不重要,不急不重要,急第三步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限只做最重要和最紧急得事情眼睛要盯在最重要的事情上在没有更好的方法前,我的方法就是最好的方法一个主管的时间、精力有限,无法面面俱到,因此唯有采用重点管理.一般而言,一个单位的资源(人/事/物)决大部分(80%)是正常,而其中(20%)是异常的,主管应针对异常(20%)的人/机台/产品来管理(透过日报表/资料统计表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,简单又轻松.时间管理管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制。组织部属案例讨论1.一部门主管总埋怨手下素质差,所有的事情都喜欢自己做。(为什么?)2.一部门主管每天忙得不可开交,绩效考核结果却总是不理想。(为什么?)3.一主管经常急了就骂他的下属,但下属并不嫉恨他4.为什么有些部门里的员工干劲冲天?建立团队手机,一种心理安慰的工具•离开手机,就是一种信任我们的部下不一定比我们差,只是没有授权而已•真真厉害的是不带手机的一个成功的主管外出时是不带手机的.(我出去就当我不存在)•随时,随事,随人不断的教育建立团队成功团队的特征目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上建立团队建设团队的4个阶段一、建立阶段•建立有效的组织架构•明确组织目标、方向和成员的角色•加速成员的角色的认知•确立个人目标,并与组织目标一致二、不满阶段•健全内外沟通网络•同理性沟通,掌握高超的沟通技巧•学习如何团队协作,成员间能有效消除人际障碍•组织成员具有正确处理各种冲突的技巧•组织愿景深入人心建立团队建设团队的4个阶段三、适应阶段•建立相互现任,相互支持,人际宽容的环境•Jahair窗口“公开区”扩大,成员间相互给予更多的反馈•培养高度的责任感,积极承担份内外工作•授权,决策权力下放四、生产阶段•成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心•培养自信,敢于不断超越自我•有效的团体会议,共同参与管理团队事务•集思广益,善于群策群力,运用有效解决问题的技能,使团体智商大于个人智商建立团队Jahair窗口我知我不知你知你不知思考题:1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的?2.打开“公开区”窗口的措施有哪些?求知区隐藏区盲区公开区建立团队在乎你的团队•作为一个主管,不要在领导或他人面前提到自己的部门时说“他们”二字,他们没做好,他们怎么怎么样。•在你的团队里,没有他们,只有我们。•在你的部属面前,不要使用”他们”两个字眼。•面对外面只有我们,没有他们。建立团队员工消极情绪分析消极情绪的表现:•出现大量违法与不满情绪•出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象•缺勤率增长、懒散•员工对工作缺乏兴趣、效率低•请病假人数增多•出现原因不明的疲惫现象•人员流动增多,常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准管理部属部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导管理部属21你的团队中是不是有以下的人员?支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向主动推着地球运转(支配型)看着地球运转,无所适从(表现型)看着推动地球的人说三道四(分析型)根本不知道地球的运转,漠不关心(和蔼型)管理部属绩效评估中4种员工类型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高管理部属需求理论•马斯洛需求层次理论:生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要•赫茨泊格双因素理论:人们的需要可以产生两种结果,一是激励,二是保健1.激励因素:成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2.保健因素:公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感管理部属对一个人什么是最好的奖励?•要培养下属的企图心,这是激励部属的剑,准确掌握部属的需求,适时提出激励的措施。•不要只会讲泄气话,给别人一点鼓励。•肯定别人的成绩与进步•在部属有压力的时候拍拍他的肩膀悄悄他的桌子对他点点头带她出去吃一顿便饭对他都是一种安慰•尽可能的让你的部属参与你的决策,他们看到的不少于你,重要的是那是对他们重视的一种表现管理部属激励的金字塔模型价值观责任型激励畏惧型激励管理部属主管的情景领导法高辅导型指导型沟通程度授权型命令型低管理程度高部属成熟程度管理部属1.决定下属业绩的两个要素①员工队伍中的四种人:自动自发服从安排不推不动推也不动②先态度后能力,主动与热忱很难培养不是什么人都能干一番事业的进门的第一关要把好要求自觉,但不能靠自觉用管理体系推动人的成长与进步管理部属2.做教练,不做警察①嫡系部队是培养出来的②他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错什么是教练式领导?1.靠说教培养不出人才来2.好的运动员都有好教练3.教练就是先教后练3.引导下属的工作情绪①顾及自尊,就事论事②从他自身的利益点出发③有效激励管理部属1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么?”2可考核的(考核标准)“上级知道如何衡量他的工作结果吗?”3双方认同的4具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的?”5时间性(完成时间)“该项工作应该在什么时间完成?”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标的五个标准SMART管理部属目标的SMART要素•Specific(明确的)•Measurable(可测量的)•Action-oriented(行动导向的)•Realistic(务实的)•Time-related(有时间表的)管理部属
本文标题:10如何做好一个部门主管
链接地址:https://www.777doc.com/doc-836613 .html