(终极版)X-Y理论-管理学6A小组

性本恶——X理论性本善——Y理论——管理学6A小组冯洁、何硕、李中贤1、美国著名的行为科学家2、人性假设理论创始人3、管理理论的奠基人之一4、X-Y理论管理大师（1906~1964）人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》(TheHumanSideofEnterprise)一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式出版。代表作1954《管理的哲学》1960《企业的人性方面》1961《经理人员在技术爆炸时期的责任》政治上:两次世界大战后,资本主义国家之间矛盾空前尖锐。经济上:垄断资本的加剧剥削,经济和科学技术的发展以及周期性经济危机的加剧。文化上:资本家为了摆脱危机,充分利用泰罗的科学管理原理加紧对工人的剥削。当时工人反抗资本家的斗争越来越激烈,因此资本主义学者开始纷纷寻求答案。人性本恶人性本善独裁式的管理风格民主式的管理风格X理论Y理论基本内容：1、多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；3、多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；4、大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。5、多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；6、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。一方面靠金钱的收买与刺激一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。尽管各种激励的研究和理论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。外部刺激奖励惩罚终极目的提高员工积极性丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(BobMccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。如果是不顾工作业绩，通过一定时期的工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，这样是起不到激励的目的的。例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖金，降级或者是其他的惩罚。在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。马斯洛的需求层次理论Y理论假设——人性本善1一般人并不是天性就不喜欢工作2人们愿意实行自我管理和自我控制3人的要求和组织的要求之间是没有矛盾的4在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会谋求职责5大多数人都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性6一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥Y理论一般人并不是天性就不喜欢工作外来的控制和惩罚威胁阻碍Y理论人们愿意实行自我管理和自我控制个人目标目标组织最优化Y理论人的要求和组织的要求之间是没有矛盾的一定条件接收职责谋求职责Y理论在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会谋求职责遇到困难想象力明才聪智创造性Y理论大多数人都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性Y理论管理措施:管理职能的重点：发挥出职工的潜力激励方式：给予来自工作本身的内在激励管理制度上：给予员工更多的自主权发挥出职工的潜力一、人的潜力是无穷的近来有研究指出，现在一般人只有3%的潜力被开发出来了；如果能开发出4%，就是天才；即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜力。12以发挥的潜能未发挥的潜能Y理论一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥发挥出职工的潜力JoeLuft和HarryIngham联合提出的“乔哈里窗”发挥出职工的潜力二、发挥员工潜能的手段工作分析组织气候激励手段给予来自工作本身的内在激励内在激励方法有：企业文化激励成长激励工作激励给予员工更多的自主权古狄逊定理：不做一个被累坏的主管`X理论中认为人们工作本性是被动的，人本身的是懒惰的，所以应该以“计件工资”等形式加强监管的措施Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。理论内容梳理X理论一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力Y理论人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。X理论y理论基本论点人之初，性本恶人人都有惰性企业对于员工的不信任人之初，性本善没有人会偷懒企业对于员工的信任企业特点等级森严，气氛紧张，管理者的职能是监督管理环境轻松，气氛和谐，管理者是服务者，支持者管理手段严密监督、严厉惩罚——控制目标导向、潜力激发——激励背景工业时代管理模式，蓝领管理知识经济时代，白领管理XY理论比较“道之以政,齐之以刑,民免而无耻,道之以德,齐之以礼,有耻且格•第一阶段，职业适应期。X理论主导地位。•第二阶段，职业稳定期管理者应逐渐改变管理方式，开始注重精神层面的激励•第三阶段，职业快速发展期。激励手段应该倾向向授予职业范围内更大权利，鼓励他参与组织决策，使其发挥才能，为组织做出更大贡献。•第四阶段职业顶峰期。作为组织最高的统帅，激励这些高级经理，最有效的就是给予他们自我创造实现自我的平台和环境和，与他们一起带领组织走向辉煌。阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。人性假设理论：经济人、社会人、自我实现人、复杂人“X—Y理论”的贡献“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要意义。对X-Y理论的评价以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性。特别值得注意的是，X理论特别不适于管理那些需要高风险、高技术、特别是高创造性的职业。“微软”、“Google”等高科技公司极力推行高福利制度是为了笼络人才。这个世界不缺人，但缺人才，采取高压力下人才流失速度加快，企业也就没有了持续发展的动力，所以以X理论强监管只会让人才逃之夭夭。Y理论也是存在局限的，不可否认，即便是自我约束，自我管理强的员工也会有偷懒的想法，光依靠员工自我管理难以符合企业的高速发展，所以加强监管也是必须的，不然就将陷入无政府主义般的泥潭，而不能自拔。X理论过于低估了人的能动性，轻视人的自我约束，Y理论站到了X理论的另一个极端面，高估了人，过于理想化。X理论更适合人们低层次需求不能得到满足的情况下，Y理论更适合人们低层次需求已经得到满足的前提下。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械照搬使用。总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。理论的为了谋求高效率所做的一种人性假设，不是基于人性本质做的科学的确认，麦格雷戈是把理论作为一种思想工具，而不是作为管理思想的出发点。Z理论日本学者威廉大内把X-Y理论与日本的企业文化管理结合后提出了Z理论。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。超Y理论超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据复杂人的假定，提出的一种新的管理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。