02副总经理（寿总）+

CTE/020114/SH-KPItraining机密KPI培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/020114/SH-KPItraining1内容•KPI体系基本原则综述•KPI制定操作细则CTE/020114/SH-KPItraining2关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面CTE/020114/SH-KPItraining3制定/修改关键业绩指标流程根据需要加以修改•明确集团公司战略目标•列出集团/公司目前的业绩衡量标准•分析目前衡量标准的主要利弊•重新利用价值树，分析关键价值驱动因素•找出关键的业务驱动因素•提出关键业绩指标初稿•了解关键业绩指标所需数据的可获得性•制定解决数据差距的计划•确定有关关键业绩指标数据收集的流程•同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整•建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持•将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动•目前业绩衡量标准及其存在问题•新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿•所需数据可获得性•解决数据差距的计划•关键业绩指标数据收集流程•关键业绩指标定稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动频度年度年度年度年度•纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周CTE/020114/SH-KPItraining4制定/修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部发展规划部1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部•分析/分解集团战略目标•协助分析目前管理标准•协助分析关键价值驱动因素•协助了解所需数据的可获得性营销服务中心•IT管理协助了解所需数据的可获得性•IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门•大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用•IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用•协助确立网络服务质量指标•分析关键价值驱动因素•协助确立关键财务指标•协助确立关键客户服务指标**网络中心*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动**总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收IT管理CTE/020114/SH-KPItraining5制定关键业绩指标可从四方面考虑说明财务/效益•侧重与公司会计职责相一致的价值创造•公司投资资本回报•业务单元损益•侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长•细分的市场份额•新渠道的收入份额战略/策略•侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值•新产品收入所占总收入的份额•衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营•提供客户对公司经营满意度的看法•客户满意度指数，例如–服务质量–购买价值–公司形象•就员工满意度和员工发展提供观点•员工满意度指数•关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例•确保创造财务价值•确保近期和远期的侧重点•包括对公司业绩评判内部和外部的观点CTE/020114/SH-KPItraining6第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•对公司效益和业务管理重点影响大的指标•相对可控的指标•有很大的改善潜力–波动性较大–与最佳做法之间的差距较大部门1总经理••部门2总经理••业务单元1经理••总经理••...业务单元2经理•••一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点CTE/020114/SH-KPItraining7通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+CTE/020114/SH-KPItraining8价值树进一步分解–大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPItraining9价值树进一步分解–中小企业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPItraining10价值树进一步分解–个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPItraining11网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+++++++CTE/020114/SH-KPItraining12净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）-*不包括新增战略性投资暂时不分摊CTE/020114/SH-KPItraining13利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否决性）本地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理•制定、实施本地网整体经营战略…•直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划…•负责本地网所属各项业务活动…•负责公司收入计划目标的组织实现•负责公司营销战略方案的制定和管理•负责与公司后端部门的协调工作•负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作•负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入收入增长率CapexOpex贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大中等无CTE/020114/SH-KPItraining14并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理•净营运资产贡献率•收入•预算网络成本贡献率•营销成本•应收帐款周转次数网络公司总经理•净营运资产贡献率•收入•实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监•净营运资产贡献率•收入•净营运资产贡献率•收入•净营运资产贡献率•收入•净营运资产贡献率•收入•EBITDA•净营运资产贡献率•收入•EBITDACTE/020114/SH-KPItraining15第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意CTE/020114/SH-KPItraining16公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小CTE/020114/SH-KPItraining17除了敏感性分析，权重