10EPC总承包的组织管理体系

10EPC总承包的组织管理体系EPC项目的实施需要强有力的组织保障体系，在我国大型施工企业还没有形成“大总部、小项目”的商务模式时，仅仅在项目层面上讨论项目的组织结构，亦即仅仅对项目部的组织结构和职责分工做出一般性的界定，难以满足EPC项目成功实施的组织功能需要。需要指出的是，在建设工程项目管理的组织设计中，很多人不自觉地将项目管理等同于项目部对项目的管理，将项目组织体系等同于项目部的组织体系，将项目组织管理等同于对项目部的组织管理。这些认识都是片面的认识，因为项目部仅仅是为项目而设置的临时业务单位和管理主体，完整的项目生产过程包括企业组织体系内很多常设部门的参与；常设的职能部门完成专业监督、指导和控制任务；常设的业务部门不仅提供资源，而且直接以类似分包商的性质参与生产。同时，总承包企业以外的许多公司也参与项目生产过程，而且在业务活动中自然构成项目组织体系的一部分，应该被纳入到总承包项目部的业务组织管理范围。工程总承包企业在考虑EPC项目组织管理时，在以项目部为中心的同时还应当考虑企业总部职能部门和项目部的纵向协调以及跨企业组织的横向协调。1企业组织结构理论演进传统企业组织结构普遍采用建立在分工基础上的科层制模式。钱德勒（1977）从历史角度解释美国企业成长的主要因素时指出，当企业管理协调的单位成本较低时，管理者看得见的手就取代了市场这只看不见的手，管理协调使生产过程中通过能力在数量和速度上大幅度提高，它所导致的节约要大于来自较低信息和交易费用的节约，正是这种因素导致了科层制组织对市场的替代。科层制组织理论是随着管理实践不断演化的。泰勒关于“计划职能（管理职能）与作业职能（执行职能）分开”的思想以及法约尔提出的“统一指挥”、“建立等级”原则为科层次组织结构的产生奠定了理论基础，被称为“组织理论之父”的马克斯．韦伯从理论上建立了比较完善的科层制组织模型。科层制的结构及其运行都依据成文的组织程序和规章制度。它根据一定的目标函数与分工原则，对整个企业活动过程进行合理地分解，确定不同部门与不同层级的责任与权力，再由统一的最高权力层进行控制。科层制是在分工基础上依靠法理进行统治的组织结构模式，在通过加强控制的方式提高组织效率方面曾发挥了积极的作用，成为工业经济时代各类组织的“理想模式”。其典型模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制及超事业部制。在这几种组织结构模式中，直线职能制（U型）组织结构和事业部制（M型）组织结构是企业组织模式中最基本的两种模式。正如钱德勒所说：“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为另外一种模式的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。在直线职能制组织结构中，其内部要素主要是根据职能进行分工的；而在事业部制组织结构中，其内部要素主要是根据产品或区域进行划分的，每个事业部实际上大多包含了职能型结构，因而从本质上来说，事业部型组织结构内部也是通过职能进行分工的。企业系统的整体改进主要着眼于以“分工理论”为基础，提高各个职能部门或事业部的有效性和效率上。很显然，由此形成的组织结构模式最大的弊端就在于缺乏一个内在的、有效的协调机制，从而在企业内部形成了起阻碍作用的横向和纵向界面。对于工程总承包企业来说，这种以职能或事业部为联结的科层制组织结构模式不能适应建筑业生产力的弹性特征，不利于工程总承包项目所需资源的流动。随着矩阵制、团队、虚拟企业等局部网络化或泛边界网络化的组织结构集成模式的逐步发展，企业横向界面、纵向界面和企业间界面的集成管理日益向模糊化方向转变，企业组织结构模式也日益由以分工为主导思想的组织结构模式演变为以集成管理为主导思想的组织结构模式。1.1企业组织结构内涵演变组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要素间确定关系的形式，即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”，一个企业基本结构必须考虑：组织内部如何分工，如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。仅考虑基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构以实现基本结构的设计意图。洛希认为，运行机制指的是控制程序、报酬体系以及各种规范化的规章制度等。运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。弗莱蒙特认为组织结构分正式结构和非正式结构，正式结构定义为：正式关系与职责的形式－组织图加职位说明或职位指南。对于组织结构概念的理解，不能完全与职能分离开来，结构和过程的概念可被看作组织的静态和动态的特点，在某种组织中，结构是重复研究的对象，而在别的组织中，过程则是重要的。1.1.1组织结构的重心由静态向动态演变每当提起组织结构，人们自然首先想到组织结构图，因为传统管理理论强调组织的客观性、非人格化和结构形式等概念。静态组织设计观在实现组织的分配和协调功能时，注重结构中的职位和清晰的职权关系，建立适合于工业组织稳定生产的刚性结构。而在动态环境中，更加重视结构的过程即组织协调性。注重研究结构的活动机理怎样使结构更加灵活、应变，注重控制程序、信息系统、资源保障机制等运行机制的设计，使组织结构更加能动地适应环境和经营需要。1.1.2组织结构的核心能力角色传统的管理理论认为组织结构是一个框架图，即分工、任务和职权职责的有序安排，组织成员在固定岗位上各施其责。在复杂多变的竞争环境中，组织结构的核心竞争力角色受到理论界的普遍关注。他们认为核心能力构成之一的组织资本体现了企业“知道”自己如何协调生产活动，此信息储存于由某种沟通媒介为载体的企业规则组成的记忆媒体中，可以随时选取。此规则具有较强的不可模仿性，从而构成了企业核心能力的重要组成部分之一。钱德勒通过大量研究，认为横向合并、纵向一体化、地域扩张和多样化经营等企业扩张形式中，地域扩张和多样化经营主要依靠组织能力。他认为以结构为基础的组织能力一旦创造出来就成为保持领先者优势的源泉。钱德勒的研究表明，一旦经济的发展更关键地取决于建设在企业层次上的组织能力。1.2企业组织结构形式演变企业组织结构形式伴随企业的产生和发展经历漫长的历史演进过程，大致可分为三个阶段：1.2.1集权型层级制：直线职能制随着手工工场生产规模的扩大，企业内部出现了脑力劳动与体力劳动分工，管理者从劳动中分离出来专门从事监督管理工作。机器大工业的发展使企业管理组织从横向上进行专业分工，如从生产部门划分出原材料采购、产品销售、设备维修、管理等，同时进行了工作职能分工，将工作者的操作过程程序化、规范化，并加以监督与管理。企业管理组织逐步从直线型转变为职能型（包括直线参谋制、直线职能制或职能制）。组织的控制和协调手段相应地从以直接监督为主转变为直接监督与工作程序标准化相结合。是在环境稳定、技术相对简单、产品单一、企业规模不大的情况下形成的刚性很强的集权型层级组织。1.2.2分权型层级制：从职能型组织到分部型组织1920年代初，美国企业界高级管理人员杜邦和斯隆在改组公司组织的过程中不约而同地提出了分部型组织形式。它包括事业部制、超事业部制、矩阵等形式。这一时期的最大特点是所有者与经营者分离，即现代企业出现。随着工业化进程地加快和企业组织规模的扩大，产品从单一性到多样化，市场从某一地区向各个地区甚至国外扩张。组织环境复杂多变使所有者感到经营乏力导致职业经理人产生，所有者和经营者分离导致了分权型层级制度的出现。分部化浪潮之后，西方企业对各分部间协作关系与作用有了更深刻认识，开始在原分部型组织（简称M型组织，亦称事业部制或联邦分权制）或职能型组织（简称U型组织）中设置各种横向联系手段（如临时性任务小组、永久性项目小组等），矩阵组织和多维组织的诞生，使组织结构向灵活性方向发展。1.2.3扁平网络型组织：从分部型组织到扁平网络组织随着经济全球化进程的加快，各国企业在世界范围内展开激烈争夺，速度已经成为企业致胜的关键因素。面对新的动态竞争环境，企业组织结构的灵活性显得更为重要，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络性组织等扁平网络型组织得到快速发展。扁平网络型组织结构大致可分为三种类型：组件型组织、网络型组织、层级型组织。1.2.3.1组件型组织是以三叶草结构为代表的一种组织结构类型。英国管理学家查尔斯．汉迪提出三叶草结构型组织，用三叶草的三片叶子具体形象地描述现代企业应具备的组织结构形式。第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能、信息和智慧。第二片叶子表示与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构，基本上由流动性大而且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成，他们为企业提供维持日常生产经营活动所需的管理和技术服务。第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力，如兼职工、临时工和非全日制劳动力。三叶草结构型组织是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。美国著名未来学家阿尔温．托夫勒在《适应变革的企业》表达了类似的思想，“为了在迅猛变革的环境中求生存，„„提出一种思考企业活动的新方法：就是将企业分为‘框架’和‘组件’，组成高度灵活的结构，以代替传统僵化的部门结构。”托夫勒认为：“此形式更可能包括一个微弱的、半永久性的‘框架’，有许多临时性小组附着其上。这种情况就像考尔德活动装置的零件一样，可根据变化而改变位置。”1.2.3.2网络型组织：网络组织和虚拟组织网络组织是一种新的组织形态，它的特色是将企业内各项工作（包括生产、销售、会计等），通过合约承包给不同的专业企业，而总公司只保留为数有限的雇员，主要职能是制订政策及协调与各承包公司的关系。网络结构组织的主体由中心层和外围层两部分构成。中心层由单个企业家或企业家小团队组成，直接管理规模较小、保持高度的流动性和精干的网络经纪人队伍，负责设置、召集网络成员。不同于传统的层级制组织类型中的公司总部，网络组织中心几乎没有直属职能部门，它在进行各项业务时，主要依靠网络外层的公司提供职能来进行。外围层由若干独立公司组成，独立的网络成员与中心是一种经常变更的合同关系，呈现出极大的不稳定性。中心层与外围层之间通过通讯网络进行联系，减少了行政成本，应变能力强，但总公司对承包公司的控制有限。虚拟组织是企业借助外部力量对外部资源进行整合创造出自己竞争优势的一种经营组织。完整的企业有各种基本功能，虚拟企业根据自己的情况把有些功能或某一功能中的某些部分分化到市场，自己只留下最优势的部分，实现以最小的投入取得最大的收益。它没有固定不变的组织结构，也没有领导与被领导关系，更没有明确的市场定位或经营范围，只是为了快速满足市场需求而形成企业间业务联合体。其主要任务是组织和协调，企业通过对外部资源进行不断地组合来实现其不同的任务和目标。虚拟企业，特别是高科技虚拟企业是以信息网络为技术支持、以信息工程联网为硬基础，通过EDI、Internet等信息网络建立动态联盟的，虚拟组织成员间的信息传递和业务往来主要通过信息网络完成，实现组织信息网络化。同时，虚拟组织的存在也是动态化的，其存在的时间长短完全取决于项目或产品，一旦项目或产品完成，虚拟组织便宣告结束或组建另外形式的虚拟组织。1.2.3.3层级型组织彼得．德鲁克在《新型组织的到来》中指出，未来组织是以“信息为基础的”，并指出“以信息为基础的组织对专家的需求远远超过我们所熟悉的命令控制式企业。不仅如此，这些专家们在第一线工作，而不像以往那样在公司总部坐办公室。事实上，第一线的组织自然地倾向于由各种各样的专家组成”。“由于大型的、以信息为基础的企业表现出扁平的结构特征，它将更加类似于一个世纪以前的企业结构。在那里，所有可以称为知识的东西集中在最顶层的人员手中。其中的都只不过是帮手或跑腿的人员，他们只会重复机械的工作或按指令行事。在以信息为基础的组织中，知识将主要分散在企业的底层，存在于专家们的头脑中”，他在谈到组织的管理结构时说：“可能会形成一个双头的怪物－一个是专家结构，同医院里的主治医师制度相仿，另一个则是任务小组领导人的行政管理结构”