KPI绩效指标设计实务

KPI设计实务KPI定义（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部KPI某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体指标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键绩效管理的意义1、促使公司战略目标的分解、落实、执行并保证实现；2、明确部门、员工的目标责任；3、通过绩效管理循环，促使部门或员工的绩效提升4、可有效实现对下属部门及员工的控制与管理企业绩效管理的困惑◆公司目标不清晰,导致绩效管理工作导向偏移◆目标很难分解,目标很难量化◆很多企业认为指标越多越好◆目标只在年初确定◆绩效管理体系越执行越差绩效指标分解一、目标分解1、总体目标战略型：3-5年短期、5-10中期、10年以上长期阶段型：一年（如年度规划）、一~二年2、策略目标为实现战略总目标及阶段型总目标而涉及到各方面的策略型目标（财务目标、市场目标、客户目标、产品目标、人力资源目标、物流目标、营销目标）3、总体目标分解成策略性目标3.1运用平衡计分卡将总体目标分解成为策略性目标３.1.1平衡计分卡定义(balancedscorecard简称ＢＳＣ)综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan卡普兰与诺顿DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡提出从四个角度关注企业绩效:顾客角度、内部流程、学习与成长角度和财务角度。他提供了一个如何将企业战略分解成具体策略的思维模式，同时发展成一项战略实施与监控的管理制度，并由结合战略与绩效管理协助企业实施愿景，并成为检测战略执行情况和监控企业运作的工具。平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略/总体目标3.1.2什么是平衡记分卡3.2BSC目标分解表某制药企业2004年度战略规划表财务销售增长利润增加上市指标融资顾客品牌延伸顾客满意顾客获取顾客维持内部运作新品上市合作研发强化促销销售网络提高质量降低成本财务控制信用管理扩大产能安全生产ERP建设规范化建设企业文化资本运作战略实施绩效管理学习与成长人才储备队伍建设员工培训核心员工管理员工流失率４、运用鱼骨图法工具将策略性目标分解成关键的具体小目标（关键绩效领域）4.1鱼骨图定义：又叫因果关系图，它是一种用来将大概念分解成若干具有动因关系小概念的工具．因为在分解过程中人们喜欢层层分解，最终形成类似鱼骨的图型，所以叫鱼骨图．4.2运用鱼骨图法工具分解策略性目标的具体方法(1)项目分解如:降低成本可以分解为降低生产成本、降低采购成本、降低人工成本、降低销售成本、降低财务费用、降低招待费用等（2）管理的五大职能分解根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制五大职能将一个大目标进行分解。如：员工培训工作分解为：员工培训计划制定、培训计划的实施、培训过程监督、培训效果评估等。（3）利用PDCA分解利用“计划执行检查反馈分析改进”循环分解当某些目标很维用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比如ISO体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。公司目标．比如：营销渠道建设可以分解为目标渠道规划、渠道规划执行、规划执行情况监督、渠道建设情况分析等环节。（4）关键性事件分解可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比如ISO体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。4.3鱼骨图目标分解图举例某企业策略性目标分解图内贸销售部２００４年目标分解1.销售增长老产品销售增长新产品销售增长老客户销售增长新客户销售增长2.市场响应速度规范响应规范2.战略联盟目标锁定实地考察联盟洽谈联盟形成降低销售费用回款率呆坏帐率客户投诉客户满意度客户抱怨4.保证利润4.客户满意度５、将关键目标分解成KPI绩效指标（绩效目标指标化）５.1、KPI指标定义5.2、将目标分解成KPI绩效指标的QQTC模型（1）Q（Quanlity数量）在规定条件下完成工作的数量，数量纬度的指标，一般用个数、时数、次数、项数、额度来表示（２）Ｑ（Ｑuality质量）即在规定条件下完成工作的质量，质量纬度的指标，通常用比率、评估结果、及时性、满意度、达成率、完成率、合格率、周转次数等表示（3）T（Time时间）即在规定条件下完成工作的时间,时间纬度的指标,通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早（晚）开始（结束）时间。（4）C（Cost）即在规定条件下完成工作所耗费的成本案例某企业人力资源部目标指标化目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度培训规划培训规划通过总经理批准时间培训组织核心员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率内部讲师队伍建设合格讲师数量讲师费用综合案例（红叶事业部目标分解）红叶事业部总体目标：通过以领先营销模式，不断提升产品及团队的核心竞争力，积极拓展市场，实现公司五年内覆盖华南地区的发展总目标。工作方针（策略目标）1、立足于办公用品行业，定位于专业的办公用品开发、配送。最终打造一个推广先进的办公用品营销模式及覆盖全国的公共销售网络２、建立以目标管理为核心的控制管理体系，公司根据各部门的业务运作特点建立以销售目标、客户拓展目标、产品覆盖率、新品上市率、交易成功率为主要考核指标的考评指标进行绩效考核，并与薪资体系挂钩。３、全面加强营销管理及市场管理,以客户需求为原则,通过全方位的市场调查、市场分析、市场评估，有机搭建公司客户需求信息反应链，积极主动、灵活高效地组织销售促进活动。4、全面强化人力资源管理，强化核心团队的建设，建立一支有高效、专业、有使命感的管理团队。针对市场及销售人员的专业需要，建立培训育才体系，并通过加强师资力量与培训课程的开发不断提高人力专业素质，为公司发展与市场拓展源源不断地提供高质量的合格人才。5、进一步推进公司制度化、标准化的规范化管理体系建设，并通过不断的制度创新与管理创新，建立起公司各部门之间良性高效、相互协作、监控到位的经营管理平台6、全面加强公司安全管理，通过进一步加强对公司的防损体系建设，不断完善各项防损制度，加强对公司人、财、物的全面管理和监控，有效地预防和减少公司呆滞坏账的产生、各个环节的商品损耗和公司其他损失，有效降低公司财务风险7、大力加强公司信息化管理建设，进一步完善和提升ERP系统功能，有效整合企业资源，实现公司全员资源共享和信息共享，为公司各部门的高效运作建立一个高质量、整合了公司所有资源并能有效控制公司资源运作的信息平台。8、积极寻求产品突破，丰富现有产品线，建立以市场、客户为导向的快速反映采购机制，优化成熟产品，在协同物流的基础上，力求与品牌供应商主导市场上的价格竞争，扩大和巩固在市场上的主导地位。红叶事业部BSC战略目标分解图财务角度销售业绩增长利润增长顾客角度客户需求客户增长客户满意度客户开发内部运营营销模式销售网络目标考核营销管理市场管理标准化建设安全防损ERP建设产品开发品牌招商学习与成长核心团队建设培训体系某公司年度目标框架BSC视角部门企管部人力资源部市场部财务部销售部信息部采购部工程部设资部财务视角销售增长√√利润增加√√√客户角度顾客户满意√品牌延申√内部营运制度建设√√信息化建设√学习与成长人才队伍建设√红叶事业部目标分解1.销售业绩增长老产品销售增长新产品销售增长老客户销售增长新客户销售增长３.产品开发新产品开发种类红叶事业部目标分解鱼骨图市场调查营销方案的制定营销方案执行营销方案的检查降低销售费用回款率呆坏帐率客户投诉客户满意度客户抱怨２.保证利润６.客户满意度4.核心团队建设核心团队的t稳定核心团队的储备率核心团队的储备核心团队的培训核心团队人员评估新产品推广新产品开发销售新产品品牌建设营销方案执行结果分析５.市场管理案例产品开发目标指标化目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度新产品开发新产品开发的种类达标率开发费用及节省费用新产品上市新产品上市的时间市场推广成本新产品的销售销售额达标率销售费用率新产品牌建设品牌知名度五、KPI指标分解模型图集团总体目标策略目标集团ＰＫＩ指标事业部目标／职能中心总目标事业部目标／职能中心策略目标事业部／职能中心ＫＰＩ指标各部门ＫＰＩ指标员工ＫＰＩ指标集团总目标一级ＫＰＩ二级ＫＰＩ三级ＫＰＩ四级ＫＰＩ指标库绩效指标的量化１、标准KPI指标的八大要素(1)考核项目(2)列出计算方式(3)界定项目内涵(4)确定项目目标值(5)权重项目分配(6)制定评分规则(7)定位数据来源(8)区分考核周期标准KPI指标模型指标名称计算方式指标界定目标值权重评分规则数据来源考核周期最高值考核值最低值2、各要素详解2.1考核项目确定KPI指标的分解(如果没有KPI则从职责描述、工作计划、组织要求、经营管理要点中归纳)KPI与CPI2.2计算方式(1)倒扣型扣减的计算方法(2)统计型将结果统计，形成一个数值．如：迟到(3)比例型实际达成值与预期值之比，结果是一个百分比值．2.3界定项目内涵2.3.1不同的人会对项目产生不同的理解,界定后可保证项目认知的统一性(打鸟的故事).案例分析销售额=∑(单位数量*单价).只是它的外延,事实上根据不同的人却有不同的理解,如:◆销售额是以成品出厂时数量与单价之积的总和为准◆销售额是以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之和为准◆销售额是以产品销售后的回款金额为准,这个金额的概念又包括现金、兑现或可向第三方支付的通用的有效票据◆销售额是以客户通知我方开具的发票金额为准2.3.2界定项目内涵的方法与步骤列出各疑点的不同理解方式确定需界定的疑点对照常规和现行的做法,避免冲突拟定各疑问的内涵让相关人员都理解界定的内涵2.4确定项目目标值2.4.1目标值分类(1)最高目标最高目标指的是现实中有可能实现的目标,但难度非常之大,当绩效结果高于这个数据时.该项考核得分为配分的120%或者150%(2)考核目标考核目标指的是组织的正常期望值,并且保证70%的人通过正常努力可以达到的指标.完成考核目标就可以得到该项目的基准分.(3)最低目标最低目标指的是组织的最低期望,出现这个数据的时组织绩效将会受到较大损害.当低于这个数据时,该项考核得分为0(4)界于最高低、考核目标、最低目标之间2.4.2确定目标值的方法(1)内部历史数据法根据以前数据来判断现在应该具有的数据(2)外部竞争法竞争对手数据(3)假设求证法没有历史数据,以前做过,很难立刻做出这个数据来出.(4)其它应注意的方法或事项分解公司目标数据同行数据国家标准或法律法规顾客的要求公司现有资源情况2.5权重分配2.5.1分