如何以客户为中心

如何以客户为中心第1条：以客户为中心，我们如何做得更好以客户为中心，我们如何做得更好在现代激烈竞争的环境下，拥有客户是企业发展和壮大的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。那么，以客户为中心，我们如何才能做得更好？向客户要求反馈的做法已常态化，这种方法是对的，必须存在，但如果我们在此基础上，认真的关注客户，观察客户，站在客户的角度思考，寻找令他们烦恼的问题，急于解决的问题，往往我们获得的会更多。这些做法能帮助我们获得客户的信赖。以客户为中心，除了思客户些改之所思，还需要有稳定、创新的产品。客户更多的是擅长于对产品的功能、质量提出一进的意见，并以最低的价格要求最优质的服务，但说到让他们在产品设计和功能上提出创新时，往往很难说出个子丑寅卯。因此我们的产品需要创新，优秀的创新能吸引住客户。当下，互联网思维正在为教育行业服务，教育与互联网的碰撞正在掀起新一轮的教育热潮。天喻作为教育信息化平台建设者，承载着国家教育资源公共服务平台和许多区域教育资源公共服务平台的建设。我们每一位天喻人，更应该树立自己的责任感和荣誉感，集跬步致千里，为教育事业贡献我们的力量。篇二：品牌塑造如何“以顾客为中心”去创新品牌塑造如何“以顾客为中心”去创新近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。许多公司提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。著名品牌设计公司捷登设计总监Raymon曾说过：企业要想真正把“以顾客为中心”的模式实施到位，在竞争中获得竞争优势，应从统一思想与其他目标相结合、围绕“以顾客为中心”的团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等入手，从整体上提升企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，使之在市场竞争中取胜。一、统一思想与其他目标相结合对许多公司而言“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。解决问题的一个重要方面就是必须将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。为了争夺市场与客户，很多企业都提出“以顾客为中心”作为企业的目标，但在实际工作中往往是企业高层急于求成，想以最快的速度实现目标，而企业的中下层员工则相对较慢，总在老的管理模式下满足顾客，使之与高层管理者的战略和思想相背离。为什么会出现这种结果呢？笔者认为，企业的改革或建立新的模式不是从局部或靠零零星星的改进，而要从整体出发，建立起公司的整个变革管理体系。系统地推进建立顾客服务、整体流程管理和员工参与等方面的改革，统一“以顾客为中心”作为唯一目标的思想，建立起“以顾客为中心”作为唯一目标的文化，并结合其他目标，使企业真正发生大逆转。二、围绕“以顾客为中心”的团队建设在建立“以顾客为中心”作为唯一目标的企业中，是否考虑到组织团队的力量，因为此时没有团队的支持，其目标往往会落空。当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。原因很简单，那就是团队的力量.企业是从以顾客为中心开始，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。围绕“以顾客为中心”构建团队，将使企业的各个环节紧密相连，以达到共同目标。三、管理创新现代企业间的竞争就是企业管理创新能力的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。企业要想真正实施“以顾客为中心”的模式，管理创新起着关键作用。管理创新具体表现在以下几个方面：1、管理的组织创新管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由企业目标和各要素，尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化，就会推动管理组织的创新。这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新，意味着企业要对原有的组织结构进行调整，创建新的结构形式；要对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新型人际关系；要对原有的分工协作做出新的安排，以使组织功能得到最有效的发挥。例如，对于产品品种较多或附带有产品、工艺创新任务的企业，可考虑改为分权的事业部制。2、人才管理创新企业之间竞争，实质上是人才之间的竞争，人才管理已成为一个企业是否具有创新能力的关键因素。企业只有不断进行人才管理创新，才能留住人才，管好人才，用好人才，充分发人才资源优势，推动企业发展。在人才管理上，海尔集团是一个成功的例子。海尔对科研人员采用的是“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是老总说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定他们的报酬。同时，借鉴国外高新技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创新潜能。正是这种科学的人才管理方法，推动了海尔的不断发展。3、技术管理创新在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势，主要表现在三个方面：一是跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为中国著名大型家电企业集团之一后，为了最终实现成为世界最大冰箱企业目标，在电器技术最为发达的日本设立了日本科龙株式会社，以获取世界最为先进的信息和技术；二是世界性技术管理的输出，一些大型跨国公司的总部开发研究所对该公司在各国的研究所进行跨国性管理与控制；三是跨国公司在国际市场建立自己控制的子公司，把技术向东道国渗透和转让，从而使技术流动全球化。技术创新和技术流动的全球化，为企业获取新技术带来了机遇，但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要不断进行技术管理创新，以提高企业的技术创新和技术应用能力，从而推动企业的技术进步。4、生产管理创新知识经济时代生产的发展趋势是分散化生产，职工通过计算机网络在办公室指挥车间的运转，直接从事生产的人员将大大减少。据有关部门统计，在工业经济时代，直接从事生产的工人一般占劳动力的80％；而在知识经济时代，智能将在各个领域代替人工劳动，直接在车间从事生产的工人逐步为机器所取代，劳动力的比例将不到20％，而从事第三产业的人员将大幅度增加。知识经济时代，企业最为急需的是人数有限的工程师、高水平技术人员、信息设计人员和学过科学技术的劳动者。知识管理对生产管理的改进在于，员工不再是生产过程的一员，而是通过积极的知识共享和组织创新，参加到生产管理的共同决策中，企业将形成一种更加有数的生产和作业管理制度。生产与作业管理的创新，可以极大地提高企业的生产效率。四、建立学习型组织学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。五、建立核心竞争力核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。捷登设计总监Raymon曾说过：当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。只有将统一思想与其他目标相结合、团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等方面不断完善，才能逐步建立起“以顾客为中心”为目标的管理模式，使企业成为行业的领先者。（作者单位：捷登设计）篇三：怎样以客户为中心进行设计--产品系统设计三步方法怎样以客户为中心进行设计--产品系统设计三步方法一、新产品怎么出来的一个新产品是怎么出来的?或者更加具体的说一个品牌的产品是怎么出来的?我们在市场上看到的丰富多彩的产品肯定不是天上掉下来的，那么多记得住品牌记不住品牌的产品充斥在我们的眼睛和耳朵。对于用户来讲，购买产品都会考虑品牌。我们会说：我的电脑是联想的;我们也会说：我的烧鸡是家乐福买的。从上面我们可以看出，用户购买产品时考虑的品牌可能是产品品牌，但是也可能是卖场品牌。或者二者兼有。对于产品品牌，突出产品对用户的价值，通过设计创新给用户提供价值，同时获得较高的溢价能力;对于卖场品牌，突出对用户购买渠道的独占性，强调购买方便，质量可靠，价格便宜。当产品品牌强势时，创新会成为主流;当卖场品牌强势时，大规模制造低成本会成为主流。产品品牌和卖场品牌是一直支持共存而又互相博弈。任何产品从上升期到衰退期，最终都会消失或进入大批量同质化阶段。对于产品品牌厂商，要么是放弃老产品通过创新创造新的产品，要么是不断降低产品成本。可行的方法是降低材料成本和将生产转移到成本更低的地方。本文所谈的围绕产品品牌厂商。对于品牌厂商的产品有几种来源：l贴牌：从OEM工厂找来的，这类品牌公司做的主要是营销和包装，有什么卖什么。和卖场品牌有点类似。但是因为没有卖场品牌强势占有用户购买渠道的特点，在成本议价方面会有劣势。这点DELL例外，DELL通过直销，自己建立了类似卖场品牌的特质l自主设计：自己设计制造或者自己设计委外制造出来的二、产品经理和研发工程师?上一节讲了产品的来源。对于贴牌产品，基本的模式是会挑产品和包装产品。做到极致的是象橡国国际的电视购物模式。但是贴牌模式没有长期的产品策略，不可能建立起稳固的产品品牌。要建立稳固的产品品牌，自主设计是必须的。但是自主设计设计什么，设计成什么样?我们很多刚毕业的学生一听到设计，就会想起用什么软件做电路图做PCB板，用C++做编程等。但是这些其实是产品开发中偏后段的工作，是高级蓝领的工作。因为如果不讲清楚设计什么，为什么这么设计，那么往往会落入抄袭模仿的简单套路，做出来的产品和贴牌产品的效果没有任何提升，甚至可能因为投入巨大，产品成本反而高了得不偿失。在实际工作中，我们经常听到说：产品该怎么做应该产品经理说了算，研发不要自作主张。确实传统的实验室研发工程师自娱自乐的设计模式是非常有害的，但是也不能简单从一个极端走到另外一个极端，将产品设计变成产品经理的自娱自乐。产品经理的产生目的是为了解决研发和市场脱节的企业状况。从岗位定义来讲，产品经理是综合研发和市场需求进行产品规划和定义决策。但是在没有科学方法的情况下，容易造成产品经理既不懂研发也不懂市场，成了产品经理的自娱自乐。产品设计过程是门科学，科学要求的是有方法，有数据，可重复验证。从科学的角度讲，起点并不重要。科学的方法会将不同的起点引领到同样的终点。所需要担忧的是有没有起点?有没有科学的方法。三、基于用户需求的设计方法，系统设计三步曲以客户为中心，为客