创建学习型班组(讲课版)

分组讨论•什么是质量？•结合自己工作说说如何做好质量？请将响闹装置设置为振动或关闭状态。学习型班组建设讲师：刘文峰2011年6月神华广东国华粤电台山发电有限公司我们将从三个方面进行学习学习型班组如何解决工学矛盾学习型班组如何保证培训与生产的关系班组员工技能训练小组口号/前几天课程感言/学习型班组概要学习型社会和组织是大势所趋中央领导的集体学习及政策你可以拒绝学习，但你不能拒绝你的竞争对手学习。要想在21世纪取得成功，就必须拥有旺盛的学习热情和强大的学习力!——佚名油荒与战略石油的储备/中国死守四大发明的误区/构建终身教育体系企业竞争最终是学习力的竞争•复旦大学原校长杨福家教授提出，今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。•如果没有学习力，那你很可能从一个“人才”变成你的企业乃至社会的一个“包袱”。乔布斯与苹果的崛起/王石美国求学/学历和学力学习与个人的关系忧患意识？危机意识？环境逼迫？忧患危机当今世界唯一不变的是变！———英特尔公司总裁：葛洛夫喜羊羊故事/回忆一下一年内所读的书/小陈入职华为的启示学习力与树根理论学习力动力—目标毅力—意志能力—知识+实践一个人、一个组织是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。聂云楚的动力//每个人的能力都相当(小布什)学习力的度量成本时间质量学习力你经常学习吗应用所学了吗投入多少成本舍弃负债朋友/有目的学习/舍得投资学习•树立一个理念•把握两个主题•依照三大步骤•走出四个误区•借鉴五种模式创建学习型班组是最好的学习如何做?彼得圣吉的第五项修炼/改变自己(视:那是什么?)/五项修炼自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考自我超越销售之神原一平与他的笑只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始！——彼得·圣吉心智模式天堂和地狱的不同之处六项法则—正思维—喜悦心—赞美心—同理心—感恩心—包容心我们的心智模式不仅决定我们如何认识周遭世界，并影响我们如何采取行动！——彼得·圣吉13共同愿景关于愿景所向往的前景。华为公司倡导的雷锋精神我们想要创造什么？是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，遍布到组织的全部活动，并使各种不同的活动融汇起来”。—《第五项修炼》14团体学习姚明初到NBA时的境况未能整体搭配的团体，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团体的力量。——彼得·圣吉系统思考生活中的一切事虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿不被察觉的！——彼得·圣吉如果：1=5，2=10，3=15，4=20那么：树立一个理念学习型班组的管理与传统管理的差别是，传统的管理过于关注公司的基础资源，而我们所需要的，是找到实现我们意图的关键的“学习力”！一个重要理念：学习=工作工作学习化学习工作化日本企业的招人原则/丰田的工作学习导师制/李开复的学习要点一：工作学习化案例：沃尔沃公司创建学习型班组实践工作学习化所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。工作学习模型反思是最重要的学习三一重工与VOLVO的比较/吾日三省吾身/【案例】理光公司的“学习三理念”•（1）通过自我批评学习•自我批评就是反思，通过反思学习是理光的第一理念。•（2）通过信息反馈学习•今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理理论。通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。•（3）通过交流共享学习•理光非常讲究交流共享。哪个班组把交流共享系统建立起来了，理光就承认这个班组已经是学习型班组。要点一：工作学习化每周自我总结会与三讲的不同//要点二：学习工作化•学习工作化•就是要把学习与工作看成至少是同等重要。很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。学习型组织认为，一个组织的学习力是生命力之根。根不好，树怎么茁壮成长呢？学习重要性工作重要性中移动的培训及后来居上/麦当劳的学习要求/【案例】联想：学习型组织的典范•联想是中国成功的学习型企业的一个典范。现在联想的计算机产品已经成为世界知名品牌。•联想创建学习型组织的第一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这包含了两方面的意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。人类没有联想，世界将会怎样？美的和海尔的学习//要点二：学习工作化学习速度必须大于或等于变化速度速度致胜时代：你永远不能休息，否则你永远休息【案例1】：英特尔•“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”我们必须认识到学习速度=变化速度生活的排序规则(大学录取）/姚明年/把握两大主题主题一：学习与创新•※学习力与树根理论•※企业竞争最终是学习力的竞争•※把学习转化为创造力•※创新要成为主旋律主题二：快乐工作•※活出生命的意义•※考虑问题全球化，处理问题本地化学习创新快乐学海无涯苦作舟/改变自己的学习心态/学习的目的全在于应用学习的目的全在于应用学习的三种后果：•转化为创造力•无效•转化为破坏力知识有没有用？不是知识没有用，而是因为——“我没用”！//把学习力转化为创造力•三大学习类型：（1）转化为创造力的学习。学习型组织强调的学习。（2）无效的学习。一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。（3）转化为破坏力的学习。转化为破坏力的学习，情节重者类似法轮功；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。//•误区一：工作多、任务重，没时间•误区二：将学习型班组理解为班组成员个人的学习•误区三：脱离中心工作和日常工作，另搞一套活动•误区四：等待上级的统一安排25合理安排学习与工作时间:走出四个误区//26误区一：工作多，没时间学习表现最近工作太多，任务太重，把学习创争放放再说认识措施正确处理日常工作与创争的关系善待时间、创造时间、向时间要效益我们真的没有时间吗？学习创争促进工作“磨刀”与“砍柴”的关系脱离中心工作，搞花架子，才是浪费时间误区二：理解为班组成员个人的学习27》注意了个人学习，忽视了班组的学习》强调了传统意义的学习，疏忽了通过学习促进变革》注意了学习推动变革，忽视成员的心灵变革》不是不要一般意义上的学习，而是要通过学习激起人们对组织的认同和奉献，提高变革的动力和技能》不是不要个人学习，而是要更加重视有组织的学习》学习推动变革很重要，但只有管理体制、机制变革还不够，必须同时改变成员的心灵表现学习推动心灵转变，进而推动变革28措施不是不要学习，而是学习后体现在行动上，落实到工作和变革上认识误区三：理解为班组成员个人的学习误区三：脱离中心工作和日常工作29》在工作之外，安排了许多学习活动》只想改变别人，不是首先改变自己》工作和学习不能分离》“学习：是将学习渗透到人们所做的每一件事情，它是人们日常工作的常规部分，而不是加上去的‘额外事情’”》必须首先将镜子转向自己，班组长要率先垂范表现认识措施围绕组织的中心工作和班组日常工作组织学习活动误区四：等待上级的统一安排30表现等待上级布置，依靠专家领导帮助，忽视了自己的独立思考认识》创建学习型班组是自身的需要，等待不符合学习型班组的精神》不是不要上级布置、专家帮助，但上级、专家只能提供一般的原则、共性的方案》只有自己最了解自己班组的情况措施时间不等人，愈早启动愈主动•模式一：快乐的20分钟模式•模式二：大墙会议模式•模式三：座右铭模式•模式四：职业生涯设计模式•模式五：标杆学习模式31运用学习技巧，提高学习效率借鉴五种模式范围：班组团队目的：知识共享、信息共享、经验共享方法：利用班前会10分钟，由班组成员轮流主持讲学习收获；讲人生哲理，深刻领悟讲生动故事讲身边发生的有意义的事注意：讲自己，聆听别人，切忌批评指责他人，语言生动、形象，具幽默感快乐20分钟模式范围：成员不限，10左右人为宜，议题最多3个目的：团队学习，交流观点材料：彩笔、白纸条、粘胶纸方法：1.主持人宣布议题2.与会者将自己意见真实地写在纸条上3.主持人将意见归类，分类用粘胶纸贴在墙上，并请持典型意见者做说明4.主持人对每类意见当场点评，指出取得共识的关键用语大墙会议模式范围：全体员工，班长带头目的：调动员工积极性和自觉性，实现员工和企业的同步成长材料：笔、纸、公布栏方法：1.根据自己的人生追求和企业特点，在规定的时间内写出自己的座右铭2.先在班组张贴公布3.将全体员工的座右铭印成册子4.每一、二年修订一次座右铭活动模式•范围：全体员工，领导带头•目的：充分发挥员工潜能，规划员工成长之路•方法：1.了解组织发展对员工的要求，以及自身的愿望，提出个人愿景2.根据个人特点做出职业生涯设计规划3.征求有关方面的意见，取得组织支持4.提出实现职业生涯设计的措施5.在班组内交流职业生涯设计模式范围：个人、团队、组织目的：自我超越方法：1.决定向标杆学习什么，明确学习主题2.组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色和责任，订出工作目标3.选定标杆学习伙伴4.收集和分析资料信息，提出行动建议5.变革行动，达到或超过学习伙伴标杆学习模式培训的根本目的提高工作绩效准备提高生产效率提高生产积极性输出领导是：•掌握方向确定目标•做对的事•找对的人•基于价值观做领导•激励精神鼓舞士气•不断创新永保活力•领导是一种牵引力管理是：制定计划达成目标把事做对把人用对基于事实进行管理建立规则督导进展规范成果保持传统管理是一种推动力领导者的首要任务是培育人才班组人员培养是长期战略招聘/甄选发展晋升环境被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。韦尔奇认为：“GE不仅是生产产品的，更是‘生产’人的。培训应针对生产中具体问题-需求调查培训需求=期望表现－现有表现培训需求识别的流程问题发现寻找预先分析阶段需求资料收集培训需求分析培训需求调查的四大技术需求调查现场观察人员访谈档案资料问卷调查1、从言语方面来了解员工2、从行动方面来了解员工3、从工作成果方面来了解员工4、现场走动观察了解员工5、一对一进行沟通了解要深入现场观察去了解员工1、班组员工对工作满意度2、员工对工作的期望3、员工对工作场所的意见4、通过工作检讨了解5、员工对上司、同事的期望6、员工对自我能力发展7、健康状况8、生活与家庭状况通过访谈让员工自我表达1、工作分析2、问题分析3、组织分析4、职业生涯规划分析文件资料分析1、分析工作中的2、针对工作要求，列出应具备的知识、技能3、找出技能、知识4、利用工作说明书及工作内容调查表通过工作分析了解需求1、工作问题与绩效不好之处2、分析问题产生的原因，即归属于个人能力不足的原因3、选择重要需求之知识或技能4、利用工作目标绩效表及问题分析表通过问题分析了解员工•《财富》500强的首席执行官们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导•最接近领导的人将决定领导的成功程度。领导的业绩全依赖于是否有效开发身边人的能力•衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩•辅导下属不是水落石出，而是水涨船高，我们都曾经得到别人的辅导而成长•下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%能力大部分不是自然而然生出来的，而是在领导的