《组织理论与组织设计》第二章课件

第二章组织结构与组织设计基础总经理人力资源部研究发展部资产财务部组织结构与组织设计概述组织结构的基本类型第一节组织结构与组织设计概述一、组织结构的基本范畴（一）组织结构的含义是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。1、组织结构的本质是员工的分工协作关系2、组织结构的内涵是员工在职、责、权等方面的结构体系3、组织结构是实现组织目标的一种手段(二)组织结构的内容职能结构：完成组织目标所需的各项业务工作关系层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次的构成部门结构：组织的横向结构，即各管理部门的构成职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系(三)组织结构的特点复杂性：组织的差异性规范性：组织各项工作的标准化程度分权与集权：组织中的决策权集中在组织结构中的那一点上的程度与差异(三)组织结构的特点－复杂性横向性差异：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度。纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。空间分布差异性：组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。(三)组织结构的特点——复杂性横向性差异：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度。1、专业化：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。2、部门化：将从事相似工作的人的活动集合在一起以形成协调和便于有效管理。(三)组织结构的特点——复杂性纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。决定组织层次的因素：管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督和控制其下属的人员数。(三)组织结构的特点－规范性组织规范：有文字记载的规章制度、工作程序、工作标准及有关方针政策。规范性影响因素：职能差异、管理层级规范性形成的方法：1、规章制度、工作程序和政策2、培训3、培植良好的企业文化(三)组织结构的特点－分权或集权性分权的意义：1、协助管理者2、提高组织发生变革时对外界环境的反应速度3、激励员工二、组织结构设计的基本范畴（一）组织结构设计的含义对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从结构上确保组织目标的实现。(二)组织结构设计的内容1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的权责。一是新建的组织需要进行组织结构设计二是原有的组织结构出现较大问题或组织的目标出现变化时三是组织结构需要进行局部的调整和完善时(三)组织结构设计的背景(四)组织结构设计的维度组织结构设计的维度分为两类：结构性和关联性结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础；关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织环境、技术、组织战略、组织规模和文化等。组织结构设计的结构性维度关联性维度环境规模文化技术目标与战略结构性维度1.规范化2.专门化3.标准化4.权力层级5.复杂性6.集权化7.职业化8.人员比率规范化：组织中书面文件的数量专门化：组织中任务分解为单个工作的程度标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度组织结构设计的维度－结构性维度复杂性：组织活动或子系统的数量及差异性以及下级单位、人员地理位置分布上的差异性集权性：有权做出决策的层级职业化：雇员的培训和正规教育程度人员比率：组织人员在不同部门及职能间的分配(四)组织结构设计的维度－结构性维度结构性维度示例：两个不同规模的企业在组织结构性维度方面的区别维度甲公司乙公司规范化各项管理制度健全，书面管理占较大比重仅有财务、采购和仓储等几项基本制度，工作要求以口头传达为主专门化6部2室，共23个科室共有4个科室标准化已制定和执行各项管理工作标准管理工作尚未程序化和标准化权力层级6个管理层次，总经理管理幅度为83个管理层次，总经理管理幅度为5复杂性外省有4个分公司和分支机构下级单位与人员全部在本地集权化事业部-分权制总部-集权制职业化平均受教育年限为10年，大多数职工为大专以上学历平均受教育年限为6.5年，大多数职工为高中以上学历人员比率技术人员125人，比例为5%技术人员16人，比例为1%规模：以组织中的人数来反映组织的大小组织技术：是生产子系统的属性，指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施环境：包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政策、顾客、供应商和金融机构等组织的目标和战略：目标常常作为公司长远计划的说明，战略则是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配活动的行动计划组织文化：是由雇员共享的主要价值观、信念、理解和规范组成的一套基本趋向(四)组织结构设计的维度－关联性维度(五)组织结构设计的程序设计程序设计工作内容1.设计原则的确定根据目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度2.职能分析和设计确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务的工作中，进行管理业务的总体设计3.结构框架的设计设计管理层次、部门、岗位及其责、权，确定组织系统图4.联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5.管理规范的设计设计管理工作程序、标准和方法，作为管理人员行为规范6.人员配备和训练根据结构设计，定质定量地配备各级各类管理人员7.运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8.反馈和修正运行中信息反馈，定期或不定期地对上述各项设计修正职责与权力原则部门及岗位设置原则管控方法和渠道原则(六)组织结构设计的原则(六)组织结构设计的原则－职责与权力原则阶层制原则：将组织中所有人员从高到低按正规等级分派职责和权力，形成有序的等级链指令一元化原则：要求每一个下属只对一个上级负责权责对等原则：责大于权，则会有人逃避责任；权大于责，则会有人滥用权力。限定原则：以组织文件的的形式明确规定每一个职务的任务、职责、权限等管理跨度原则：处理好管理跨度与管理层级的关系。(六)组织结构设计的原则－部门与岗位设置各分支机构/部门必须有明确的责任及权力划分；工作应分配到能做得最好的机构/部门去做•部门和岗位设计应具有规范性和标准性，以便实施标准化和量化管理。•对于正在高速发展的组织，由于具有不确定和探索性，部门和岗位设计可带有一定的灵活性，以适应工作量、工作职责等的实际需要。但基本原则必须遵守：(1)每项责任及相关的考核指标和奖惩措施必须落实到人，同时授予相应权利，以做到权责相等；(2)定期检讨工作部门和岗位设置情况以逐步达到最优化设置。（六）组织结构设计的原则－管控方法和渠道设置应有清晰\畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单、具代表性的评价指标•上下层之间必须有清晰、通畅的双向渠道以保证管控及沟通，要做到上行下效、令行禁止以及下情上达必须通过这样的渠道来保证；•信息渠道应是多种形式和多方位的，同时保证不至于因为某一层级的问题而截断信息的传递；•制约制度和明确、有代表性的考核指标是保证渠道通畅的重要、有效的手段和工具。第二节组织结构的类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构子公司制组织结构一.直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线制特点：组织中每一位主管人员对其下属拥有直接职权。组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。直线制优缺点：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、信息沟通简捷方便、决策迅速缺点：1、直线指挥与管理职能不分，管理权限高度集中；2、无专业化分工，不易提高专业管理水平；3、缺乏横向的协调关系。直线制结构的适用范围组织规模不大生产和管理工作比较简单现场作业管理二.直线职能制组织结构厂长职能科室车间主任职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长职能组直线职能制特点：以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合；下级机构既接受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督；职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；各级行政领导逐级负责，高度集权。直线职能制优缺点：优点：既保留了直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。缺点：1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层，下级缺乏必要的自主权；2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛盾；3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能部门与直线部门目标不统一，则容易产生矛盾和冲突；4、信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境的快速变化。直线制职能结构的适用范围产品单一产品销量大决策信息少三、事业部制组织结构总经理职能部门收音机事业部电池事业部人事计划研发财务电视机事业部录音机事业部职能部门班组长班组长事业部制组织结构事业部制组织结构也称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称。是一种高度（层）集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。事业部制组织结构事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造及销售，都由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算决策和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织结构－产品事业部产品事业部以企业生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全至于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门。优点：1.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；2.每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；3.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；4.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。产品事业部的缺点需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制组织结构－区域事业部区域事业部是地理位置分散的企业的常用组织结构设计方法。即把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一个经理来主管工作。一般设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性服务。区域事业部的优点责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，便于每个区域部门的主管负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求问题，总部放手让区域人员处理，会更妥善和实际；有利于地区内部协调；对区域顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能活动，对培养通才型管理人员很有帮助。区域事业部的缺点随着地区的增加，需要更多具有管理能力的人员，这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部会难以控制；由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。事业部制结构设计的前提：确保总部的三大权力重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权：主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。事业部制结构的适用范围