七步成诗落地执行(1d)gdwm

2019/9/91七步成诗落地执行2019/9/92芦老师简介中国企业执行力网首席专家清华大学职业经理训练中心特聘教授中国企业家联合会培训中心客座教授北京企联管理咨询委员会副主任出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任九略管理顾问公司董事长兼总经理、华夏基石教育文化有限公司总经理三鉴正和企业管理研究院院长等。2019/9/93“执行难”的一些困惑每个人都很忙，特别是管理层，但经营业绩、效果却不如人意；而且多数是在忙着做“救火员”、“监督员”和“裁判员”的角色。企业中各种各样的规章制度都很齐全，甚至还通过了这种、那种国内、国际的认证体系，但在实际运营中，很少真正落实。如：中石油12.23特大井喷事故，马总辞职，相关管理人员判刑；陈总接手，企业共清理安全规章制度3696项，修定制度1728项，并建立起责任制保障体系，但691天后，2005年11月13日的吉林石化双苯厂爆炸，松花江重大污染事件，国家环保总局局长谢振华引咎辞职，吉化公司总经理、党委书记被免职。执行！企业谈“执行难”时，经常简单地把问题或错误归于执行一方。如经常听一些老板，或高层管理者抱怨下属的素质和能力差距太大。2019/9/94中国企业执行系统的建设一、夯实企业执行力的基础－－职业化的观念1.为什么要职业化2.什么是职业化3.如何职业化4.关于职业心态5.关于企业人际关系6.关于职业道德二、浇铸企业执行力的框架－－理念、体系和机制1.建立共同语言与信仰，引导执行力文化2.构建有效的企业组织执行体系，培育执行力文化3.营造企业执行氛围，形成执行力文化三、搭建企业执行力的屋体－－管理技能训练1.目标管理2.绩效管理3.激励4.有效沟通5.领导6.教练7.授权8.团队建设9.管理者常犯的几种错误2019/9/95第二部分：浇铸企业执行力架构－理念和体系1、建立共同语言与信仰，引导执行力文化1.1建立企业认同与信仰系统。1.2形成信息共享机制。2、构建有效的企业组织执行体系，培育执行力文化2.1管理者的组织定位与角色定位；认清自己。2.2组织执行体系的有效建立：落实目标、绩效与薪酬管理。2.3完善组织支持系统：制度、沟通、资源配置等体系建立。3、营造企业执行氛围，形成执行力文化3.1打造领导魅力，制造执行气氛。3.2建立有效的企业能力发展体系。3.3领导的时间观念与坚持实情。2019/9/96一、建立共同语言与信仰，引导执行文化企业是为达到一定的目的或目标，以一定的形式组合在一起的人和物质资源的集合体。企业经营的致高境界就是将企业中所有人的智力、心力和体力充分发掘出来，并为共同的目标而奋斗!----著名管理大师彼德•德鲁克：“未来要有竞争力，必须1/3人力，达成3倍以上的生产力才能因应。”要达到以上状态并非遥不可及，但需以下两个基本前提：1、企业中所有人，特别是管理层，在企业发展决策方面能充分沟通，达成共识，并形成共同信仰。2、企业内，对工作及企业发展的相关信息充分共享；2019/9/971.1形成共识，并建立共同信仰1、企业发展的愿景；2、企业的使命；3、企业的核心价值观；4、企业的定位，形成什么样的核心竞争能力；5、做到什么程度，近期、中期、远期的目标体系；2019/9/981.1.1愿景引领企业成长愿景是企业宣导、灌输给自己的员工和利益共同体，企业将来要发展成为什么样的一个水平、境界，是企业蓝图。1、愿景是企业为之奋斗，希望达到的图景，是一种意愿的表达；2、愿景是企业的理想，是3、形成大家认同的、鼓舞人心的希望，可以在一定时期内实现的光明，并和每个人的将来相联系。2019/9/99部分著名公司愿景通用电器：在我们服务的市场中占据第一位或第二位，并把组织改造得像小公司一样快速、敏捷。沃尔玛：建立一个服务大众的完美的零售组织。微软公司:通过强大的软件给人们更大的力量－－在任何时候、任何地方、凭借任何设备。2019/9/9101.1.2企业的使命企业为什么存在？是企业的责任与义务。企业使命，旨在企业告诉社会和自己的客户，企业将通过什么样的产品/服务所提供给他们的特定价值。客户需求的变化会影响到使命的改变。是制度的必要补充，为组织内部和外部人员的行为决策提供前提和指导。使命反映了企业的能力与社会责任，是企业的道德与形象化身。2019/9/911几家世界级大公司的使命宣言通用电气公司：通过技术与革新，改善生活质量。宝洁公司：生产和提供世界一流的产品，以美化生活。沃尔玛公司：我们坚守“为顾客节省每一分钱”的原则。2019/9/9121.1.3企业的核心价值观核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业组织行为和个体行为的指导思想和基本准则。核心价值观是企业文化相对固定的元素，不会轻易改变。如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的通用电器：坚持诚信；注重业绩；渴望变革。2019/9/9131.1.3企业的核心价值观沃尔玛：尊重每位员工；服务每位顾客；每天追求卓越。诺基亚：科技以人为本。关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观的关键。安然公司：沟通、尊重、诚信、卓越。2019/9/914附1：形成企业文化的核心企业文化：是构成企业的人群在进行企业行为过程中所形成，并达成共识的思想体系、价值取向和行为准则，同时又影响、决定着人们的行为。是环境和气候条件，行为思维。如：海尔、同仁堂、大学新生的改变等。结构：4321物质文化行为文化制度文化精神文化2019/9/915执行力诞生于企业信仰。执行力是左右企业成败的重要力量，也是区隔平庸与卓越企业的重要标记。它来自于这个企业的企业文化。王府井；企业文化得以成为企业成员的信仰，是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己独特的深深烙印。海南航空执行力文化，执行的是符合文化的战略、体系、机制和各种流程与制度，需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，如此才能造就成将执行工作任务当作使命的员工队伍，形成企业的执行力文化。执行力文化是企业运营不可缺少的软件部分!附1：企业文化与执行力2019/9/916案例二：商道，就是赚取人心陈峰海南航空1000万起家，经过10年的发展，2003年整个集团总资产已经超过300亿，员工15000人。海航的高速发展，与海航的管理之间有什么秘密？是人心！人心或人的思想决定着人的行为。领导是针对人，而管人就是管心。管好人心，这是中西方管理的最高境界。给钱，给名誉，给好的文化氛围等等，一句话，都是管人心。是善念。海航理念：为社会做点儿事，为他人做点儿事，此生不会留下遗憾。四大：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。人的物质追求和利益追求，永无止境。当人或企业被物欲所左右时，一定会毁灭自己或企业。真正能够解决问题的，是人心，人的文化。2019/9/9171.2.1充分而有效的沟通误区：1、认为是战略的核心内容，适当保密；2、以为别人都明白。管理的境界是思维共振，而集体思维、世界观的塑造绝非“一日之寒”！诚如黑格尔所言，一个老人和一个小孩所说的同一句话，意思的深度是完全不一样的！管理的命运也是如此，任何管理理论、管理模式都只能算作企业“身心锻炼”的器材，至于能否修成正果，还必须靠自己的反刍和消化。知易行难！--开车欲速则不达，管理就像是“土鸡”，必须慢慢长成。1.2形成企业信息的共享机制2019/9/9181）有效沟通－－不同的人际风格DCBADCBA12341234忽视人的感受重视人的感受表达度低表达度高老虎型考拉型猫头鹰型孔雀型变色龙型2019/9/9193）什么是沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人和群体间传递，并达成共识的过程。了解对方特点及真意，恰当并充分表达自己－－沟通首先是个判断和态度问题2019/9/920一项企业研究统计表明：管理者50％－80％的工作时间用在沟通上，企业内部95％的矛盾由沟通不当而起!我们开会、会见、拜访、谈判、打电话、发传真、email、下通知、传文件、批评、表扬、辅导-----等，都是沟通。沟通，是管理者最重要的职业技能之一。沟通的种类：一般、上对下、下对上、跨部门、商务、跨文化------3）什么是沟通2019/9/921•企业的共同语言是战略。企业发展的致命伤：把握机遇，而非规划。•拉力：愿景•推力：定位及目标体系•凝聚力：核心价值观•辐射力：使命第一部分小结2019/9/922二、把行动与企业战略联系起来愿景使命目标••••••••••有助于取胜的行动个人工作绩效管理部门团队绩效管理业务单元绩效管理2019/9/923组织、流程管理业务战略职能战略企业总体战略业务(1)业务(2)产品策略人力资源财务策略信息策略服务策略营销策略2.1明确的组织定位与角色定位2.1.1让经理人认清自己在组织中的位置及职责2019/9/924组织系统是企业实现发展战略的保障系统，有直线、职能、矩阵、事业部等表现形式，代表着企业进行经营运作的方式；企业发展的不同阶段有不同的组织特点。三株的教训；优秀组织的特点：1）保证各种信息顺畅、快速的流动，真正体现客户第一；2）体现活力、集合智力、业绩导向，如团队式。2.1.1让经理人认清自己在组织中的位置及职责2019/9/925组织成长的特点组织规模阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五组织年龄缺乏管理的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机？的危机年轻成熟小大因创意而成长因指导而成长因授权而成长因协调而成长因合作而成长管理的关键是识别公司何时发生阶段变化，以及何时做出结构调整，以维持成长。2019/9/926重点发展业务战略地位强、未来品牌价值大、竞争能力强，未来能形成特色，并提供相对稳定收益的业务。核心政策：加大人力、物力的投入，增强竞争能力与规模。培养开发业务一般建设业务稳健发展业务目前盈利能力强、竞争能力强、战略地位次强、并提供稳定收益的业务。未来发展空间不如重点发展业务大。核心政策：维持目前竞争能力，获取现金，做好退出准备。案例1：主要业务发展类别及核心政策：远期战略地位强、资源可获得能力次强，未来有可能形成特色，并提供稳定收益的业务。核心政策：适当加大研发力度，向重点发展业务培养。未来盈利能力弱、战略地位弱、资源可获得能力弱，仅为体系完整要求而设的低利、无利，甚至福利业务。核心政策：减少投入，维持存在。2019/9/9272.1.2让经理人认清自己的角色定位1、作为下属的经理人是经营者或上司的替身－－职务代理人。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理；避免职务角色与个人角色混淆；执行职务行为。（2）体现经营者的意志；委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。误区：（1）内部人控制；（2）充当同情者角色，如制度。2019/9/9282、作为同事的经理人常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部；（2）扯皮，对职责理解有偏差；正确的关系是内部客户关系。（1）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。（2）从以职责为中心，逐渐向内部客户的需求为中心转变；（3）公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实。2.1.2让经理人认清自己的角色定位2019/9/9293、作为上司的经理人角色的四大变化：1）在工作内容上，从做业务到做管理转变；常遇到的问题：业务与管理的两难。业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力盖茨郭士纳2.1.2让经理人认清自己的角色定位2019/9/9302）在工作方式上，从个人能力向组织智能转变；从“野牛型”向“群雁型”转变。《宰相刘罗锅》的何绅。（1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。（2