企业组织模型规划设计

2019/9/101第三篇组织第八章组织设计2019/9/102第一节组织与组织设计2019/9/103一、组织设计的必要性分析（Organizationdesign）1、定义——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。2、必要性（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加；（2）外部环境条件日趋复杂。2019/9/104组织设计的目的1、通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求。2、在组织成长过程中，有效积聚新的组织资源，协调组织内部关系，有效保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2019/9/105二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2019/9/106基本概念组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（1）复杂性（Complexity)（2）规范性（Formalization)（3）集权性（Centralization)2019/9/107职权（Authority）——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。2019/9/108权力职权层次权力核心职能财务会计人事营销生产研发权力——一个人影响决策的能力。2019/9/109提示：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。2019/9/1010基本概念1、直线职权（Lineauthority）——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中。2、参谋职权（Staffauthority）——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他们的信息负担。3、职能职权（Functionalauthority）——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的一种特殊权力。注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。2019/9/1011直线管理人员——对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的人员。辅助管理人员——通常作为直线的助手来进行工作，通常指采购、人事和财会职能的管理人员。2019/9/1012总经理总经理助理人事副总运营副总采购副总其他副总A单位经理B单位经理其他运营人事采购人事运营采购其他2019/9/1013组织设计者需要完成的组织设计工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计2019/9/1014（二）组织设计的原则专业分工统一指挥控制幅度权责对等柔性经济2019/9/1015统一指挥原则－－－每个下属有且仅有一个上级ABCDEFG避免“多头”领导2019/9/1016控制幅度原则（1）管理幅度（Spanofmanagement）——有限的直接领导的下属数量。（2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响：－－与组织规模成正比；－－与管理幅度成反比。（3）【法】格拉丘纳斯N=n（2n-1+n-1）其中：n：直接向一位上级报告的下级人数；N：需要协调的人际关系数。2019/9/1017权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。2019/9/1018柔性经济原则组织的柔性——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动的。组织的经济——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。2019/9/1019（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织结构战略外部环境绩效技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统图组织设计的权变要素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。三、组织设计的影响因素2019/9/1020（一）环境因素一般环境；特定环境提高组织对环境应变性的方法对传统的职位和职能部门进行相应的调整－－－增设必要的职位和缓冲部门；－－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构伯恩斯（Tom.Burns）；斯托克（G.M.Stalker）认为：外部环境与组织的内部结构具有关联性根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性2019/9/1021（1）机械式组织（Mechanisticorganization）严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策（2）有机式组织（Organicorganization）机械式组织有机式组织合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策2019/9/1022（二）战略的影响艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）认为，战略发展有四个不同阶段：（1）数量扩大阶段……简单、松散的结构形式（2）地区开拓阶段……建立职能部门（3）纵向联合发展阶段……建立与此相适应的职能结构（4）产品多样化阶段……建立产品型组织结构2019/9/1023保持在单一行业内发展，偏好采用集权的职能结构；实施多角化经营，多采用分权的事业部结构。2019/9/1024四种战略类型及其相应的组织结构——梅尔斯&斯诺防御者型所处环境较稳定组织结构高度集权、高度部门分工探险者型所处环境动荡变化组织结构柔性化、分权化2019/9/1025分析者型所处环境动荡变化决策目标尽量使风险最小、收益最大组织结构（1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；（2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变化多端的环境。反应者型所处环境动荡变化自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定性，面临巨大的变革压力。2019/9/1026（三）技术的影响琼·伍德沃德（JoanWoodward)根据技术复杂程度将技术分类：（1）单件小批量生产（Unitproduction）——被定制产品生产单件的或小批生产单位采用。（2）大批量生产（Massproduction）——由大批和大量生产的制造商采用。（3）流程生产（Processproduction）——技术最复杂，被炼油厂、发电厂等生产者采用。2019/9/1027伍德沃德对技术、结构和效能的研究单件小批量生产大批量生产流程生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化中度的横向分化中度的正规化高度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式2019/9/1028(四）组织规模与生命周期的影响1、布劳（PeterBlau）等认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别：（1）规范化程度（2）集权化程度（3）复杂化程度（4）人员结构比率2019/9/1029“帕金森定律”【英】诺思古德·帕金森——关于官僚机构自我繁殖和持续膨胀的规律。2019/9/10302、组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。葛瑞纳（LarryE.Greiner）——最早提出企业生命周期理论奎因（RobertE.Quinn）创业阶段集合阶段规范化阶段精细化阶段2019/9/1031案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，拼着满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司的总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是，他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些2019/9/1032经集体讨论的管理措施执行受阻，倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么也没有改变。”问题：1、王华明和严高工的权力各来源于何处？2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工应该行使什么样的职权？3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改变现状。2019/9/1033第二节组织的部门化2019/9/1034组织部门化的内涵——按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。2019/9/1035一、组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计2019/9/1036二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化根据生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。2019/9/1037按职能划分的部门化组织图总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁2019/9/1038优点（1）从专业化中取得优越性；（2）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。缺点（1）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合；（2）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。2019/9/1039对话“听着，如果我们不进行生产，什么都不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研发部门经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢！”会计气愤地反驳道：“如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！”2019/9/1040（二）产品部门化根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。2019/9/1041按产品划分的部门化组织图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计2019/9/1042优点使企业将多元化和专业化经营结合起来。有利于企业及时调整生产方向。有利于促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。缺点需要较多“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业的竞争能力。2019/9/1043(三)地域部门化按照地域分散化的程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其他业务活动。2019/9/1044按地域划分的部门化组织图总经理研发部财务部法律部人事部中国市场部日本市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部2019/9/1045优点责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。通过在当地招募职能部门人员，既缓解当地就业压力，又可充分利用当地资源开拓市场；同时减少外派