组织成果管理体系(KPI)

組織成果管理體系2008年3月13日Preparedfor:HayGrouphelpsorganizationsworkbyturningtheirstrategiesintoreality.乐天(中國)投資有限公司FinalReport_MainPack©2007HayGroup.Allrightsreserved.1目次项目促进战略各部‧室的KPI组织的成果管理机制©2007HayGroup.Allrightsreserved.2HayGroup’sKeyPerspective乐天中国投资公司的组织成果管理体系工作的执行是以核心领域运行方式做为重点事业环境•对于中国市场的有限情报-突发情况发生时战略课题可以有所调整管理环境•引进组织KPI阶段-缺少稳定运营时需要的Knowhow投资公司现状KeyPerspective设计领域战略1。设计核心领域中心战略2。运营方式的理解组织KPI成果管理机制突出战略课题中心的KPI-总经理与部‧室长等领导层的集中管理领域的明确化通过与部‧室长的1对1采访突出KPI-突出KPI方法论(KPIWindowmapping)教育-通过多次反复讨论，理解KPI在选定的过程当中主要考虑的事项以战略课题及KPI管理方案为焦点在环境变化时为了成果的持续管理所应必备的领域写稿手册的构成-依照国内外一般的战略课题写稿的方法，提示写稿的要领及详细事例。+可实行率较高的组织成果管理体系的设计方向是？©2007HayGroup.Allrightsreserved.3组织业务别管理方向在战略课题以外的任务上对于经常进行的各部室的固有课题，应通过市场调查的方式构成PIPool并且准备在评价部‧室员的时候使用。组织课题类型1)•在战略执行方面，被赋予或强调的业务•以部‧室的任务课题为基础，平时执行的业务战略课题固有课题管理主体及方案总经理部‧室长部‧室员1)Source.Parmenter,D.J.2007.KeyPerformanceIndicators:Developing,ImplementingandUsingwinningKPIs/HayGroupBSC컨설팅DB2)Appendix.부·실별PIPoolpart참조对总经理-最能够代表战略课题执行的少数核心指标(KPI)的设定对部‧室长和室员的管理-通过市场调查确保各种各样的指标(PI)Pool2)-使其适用于检查部‧室员的一种手段©2007HayGroup.Allrightsreserved.4目次科研项目促进战略各部‧室的KPI组织的成果管理机制©2007HayGroup.Allrightsreserved.5KPI得出Approach通过确认内部战略资料和对部‧室长的1对1采访，找出KPI的方法论。突出KPIApproach检查内部战略资料•确立3年中期计划•掌握08年各部‧室的核心课题采访部‧室长•掌握各部‧室找出的课题背景•确认包括营业本部长正在计划当中的所属各部‧室的重点课题排列战略课题•检查相对总公司战略有无疏漏•对类似课题的部‧室之间的分享及区分必要的检查找出KPI•找出适用Windowmap的预备KPI•与部‧室长进行1对1采访*-KPI找出方法论的教育及选定•包括营业部长的再次讨论掌握固有课题•通过业务说明数，掌握各部‧室在平时执行的固有课题构成PIPool•通过市场调查的方式，按照各固有课题来构成使用度高的指标Pool*주무부서인기획실및관리부는매미팅에참석함으로써,KPI도출방법론및일련의도출과정을심도있게공유하였음©2007HayGroup.Allrightsreserved.6KPIOverview各部‧室的战略课题是以财务、机制及人力管理等方面为基础，在Infra上非常均衡的分布领域战略课题市场部KA管理部地域本部营业管理室商品开发室企划室管理部财务提高销售额扩大R/S销售稳定新商品提高通过资金管理的收益充实的管理债权提高经常利益提高Target地域的认知度财务（费用）提高费用效率性强化费用执行力度改善商品原价提高TP及子公司对原价管理的准确性机制提高营业实绩管理的效率性提高物流系统的效率性构筑子公司业务合并masterplan传播投资公司的核心价值人力稳定新人事制度提高营业服务质量强化管理营业员的行动构筑管理优秀人力的体系树立中期教育体系加重值25%以上加重值10~20%加重值5%1)战略课题分布现状©2007HayGroup.Allrightsreserved.7特别是有关营业活动的KPI里面可以看出以下三个主要管理方向2)KPI上的主要特征内部业绩管理的准确性及效率性提高利用外部Data,客观上比较竞争公司的水平与现本公司的水平强化立体现象的掌握1强调Sellout营业活动2对质量方面的促销费的管理3经销商在最终店铺的销售活动强化-最终顾客的需求及战略,各商品之间的关系强化强调各促销投资比销售目标的完成-鼓励促销计划的效果性等达成率较高的营业计划的树立•市场部,KA管理部,地域本部:销售目标达成率-Sellin(乐天经销商)与Sellout(经销商最终店铺)间以加重平均计算2)•营业管理室:IDRP/LSMS完成度1)•市场,KA管理,地域本部:M/S目标达成率•商品开发室:品牌认知度目标达成率•市场部/KA管理部:促销ROI-与管理促销金额对照的销售目标达成率主要管理方向有关KPI1)IDRP(InternetDistributionResourcePlan)/LSMS(LotteSalesManagementSystem)2)其他部门相关KPI是只适用SELLIN销售©2007HayGroup.Allrightsreserved.8各部‧室的KPI市场部KPI是以总公司销售额与销售战略及价格稳定化为核心因素的管理促销费用的侧面构成1)市场部战略课题KPI算式及评价标准加重值(%)提高销售额总公司销售额目标达成率•(Sellin目标达成率×40%)+(Sellout目标达成率×60%)25Target城市M/S目标达成率1)•(Target城市M/S/Target城市目标)×100-以销售额的加权平均-以后再设定Target城市15新流通渠道的店铺入店率•(使用本公司商品入店的新流通店铺数量/新流通店铺数量)×100-新流通渠道当中有9个KA店铺数量15提高费用使用率促销ROI目标达成率2)•{(实际ROI/目标ROI)×100}平均-ROI=销售增分/促销费投资金额25促销费比重目标达成率2)•(实际促销费比重/目标促销费比重)×100-促销费比重=促销费/销售额201)以Target城市为中心的集中管理的费用效率性及战略执行初期效率高2)管理双方性促销费-通过促销ROI的销售战略的效率提高及通过促销费用比重管理，强调重视价格稳定化主要考虑事项©2007HayGroup.Allrightsreserved.9KA管理部是为了强调不同品目商品的不同的战略，把各品目的种类细分化，并使KA的对本公司的服务得到改善1)为了强调不同品目的不同战略，把‘销售额目标达成率’按各品目的种类细分化。2)为了强调促销投资以其对照的效率性，赋予了‘促销ROI3)但与市场部不同其没有预算统治权，因而’促销费比重目标达成率’除外。主要考虑事项战略课题KPI算式及评价标准加重值(%)提高KA销售额口香糖销售的目标达成率1)•(9个KA口香糖销售的实绩/9个KA销售口香糖的目标)×10020巧克力销售的目标达成率1)•(9个KA巧克力销售的实绩/9个KA销售巧克力的目标)×10020各KA的M/S目标达成率•(各KA的M/S实绩/各KA的M/S目标)×100-依照销售额的加重平均15排销售的目标达成率1)•(9个KA排销售的实绩/9个KA销售排的目标)×1005饼干销售的目标达成率1)•(9个KA饼干销售的实绩/9个KA销售饼干的目标)×1005核心SKU入店率•(9个KA实际入店核心SKU/9个KA入店目标核心SKU)×10010提高费用的使用率促销ROI目标达成率2)•{(实际ROI/目标ROI)×100}平均-ROI=销售增加部分/促销费投资金额20提高营业服务水平对KA顾客（本部）的服务满意度•营业本部长对下记标准等方面内容的诚信的评价-Order达成率,脱销率,应对付的邀请事项的充实度等方面的顾客意见52)KA管理部©2007HayGroup.Allrightsreserved.10地域本部KPI以在一线营业活动的三个要素,销售、费用管理及债权回收方面内容为中心而构成。1)主要区分营业活动的主要要素销售/管理费用/债权管理等方面内容2)地域本部相对来说比其他部门在Sellout方面的责任大。主要考虑事项3)地域本部战略课题1)KPI算式及评价标准加重值(%)提高销售额1)地域本部销售目标(Sellin)达成率•(地域本部销售实绩/地域本部销售目标)×10025地域本部销售目标(Sellout)达成率2)•(地域本部销售实绩/地域本部销售目标)×10025Target城市M/S目标达成率•(Target城市M/S/Target城市目标)×100-依照销售额的加重平均-Target城市以后再设定10提高费用使用率1)促销费比重目标达成率•(实际促销费比重/目标促销费比重)×100-促销费比重=促销费/销售额-但，在本部合同的促销费除外20提高R/S销售1)R/S销售目标达成率•(R/S销售实绩/R/S销售目标)×10015充实债权管理1)直营R/S债权未收率•每月直营R/S的债权未收率的平均值-每月债权未收率=(期末债权/销售额)X1005©2007HayGroup.Allrightsreserved.11营业管理室的KPI是以营业员的行动、营业实绩等管理方面及在使费用减少的物流体系改善为中心而构成。1)检查是否疏于职守之前，把执行手续方式明确说明的事项设定与当年的课题2)由于树立销售措施等直接影响到迅速强化管理领域，占的比重大3)在‘费用执行是否严格管理’的公司Message强化的角度上设定主要考虑事项战略课题KPI算式及评价标准加重值(%)强化管理营业员的行动营业员的业务手册完成度1)•营业本部长对下記标准等方面内容的诚信的评价-各种类型的营业员的ActivityFlow-各种类型的单位Activity的业务执行Guide路线及检查事项-对改善营业员业务能力方面的现场岗位人员的意见25提高营业实绩管理的效率IDRP/LSMS完成度2)•营业本部长对下記标准等方面内容的诚信的评价-随时确认各所，经销商的实绩及Data的准确性-在其他业务上的活用便利性等25强化检验费用执行检验费用执行的回收目标达成率3)•检验费用执行的实际回收/目标回收×10020提高物流系统的效率节省物流费的目标达成率•(当年的物流比重–前一年的物流比重)目标达成率-物流比重:物流费/销售额×100-物流费:北京工厂物流仓库,北京工厂经销商,★北京工厂经销商的路径上的总费用15外送期间目标达成率•个地域的目标达成率×(个地域的物量/总物量)-目标达成率:{(实际外送日数-外送计划日数)/外送计划日数}×(每外送时的物量/全物量)平均154)营业管理室©2007HayGroup.Allrightsreserved.12商品开发室是以商品开发的直接成果的有关销售KPI为中心而构成的,特别强调在主要影响领域的新商品的销售1)虽然大部分品目是renewal产品，但是以商品开发室mission考虑，新产品开发的比重应该占大部分2)由于商品开发室的广告业务是以乐天和顾客之间的关系为焦点(abovetheline)，商品认知度较合适。-市场部广告业务：乐天与流通领域企业之间的关系为主要的焦点(belowtheline)主要考虑事项5)商品开发室战略课题KPI算式及评价标准加重值(%)固定新商品新商品贡献度•新商品贡献度目标达成率-新商品贡献度=新商品销售额/总销售额251)Renewal产品目标增长率•(renewal产品增长