南开大学管理学课件

《管理学》南开大学国际商学院国际企业管理系张玉利博士、管理学教授管理学科课程体系示意简图管理思想史美日管理比较观念性课程侧重概念性技能管理学战略管理管理再造比较管理学核心职能管理课程ABC分析全面顾客满意整合营销传播职业生涯开发(TCS)(IMC)生产管理财务管理市场营销人力资源管理……职能管理课程分解质现物财投服关绿市群团人量场料务资务系色场体队员管管供……分分……营营营研……行建培……理理应析析销销销究为设训计划上升为核心课程质量管理投资学市场研究服务质量定性调研侧重于技术性技能管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。都必须做好人员激励工作都要坚持基本的管理思想和管理原则创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境正确地做正确的事情DoRightThingsDoThingsRight管理工作职业化与职业化管理问题导引：•管理是什么？•管理是一种职业吗？•管理有什么特点？•管理要做什么？•做好管理工作需要掌握什么技能？管理工作：具有共性特征的关键要素管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境管理的核心任务是决策管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+12的效果管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具对管理的解释在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制管理工作职业化管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。开展管理工作所需的管理技能概念性技能(ConceptualSkill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。人际关系技能(HumanSkill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。技术性技能(TechnicalSkill)指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员人际关系技能概念性技能技术性技能管理者的角色在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。管理理论的演进（时间维度）古代管理工业革命科学管理人际关系-行为科学二战后的管理丛林战略、系统和权变理论企业文化理论变革与创新不同时期管理理论关注的重点19世纪末20世纪初形成的古典管理理论20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论二战之后形成的管理理论丛林20世纪80年代的管理比较研究20世纪90年代的战略管理与管理反思21世纪初的企业家时代管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程管理学的特征管理学是一门软科学管理学是一门边缘科学或称交叉科学管理学是一门应用科学管理学是一门不精确的学问管理学既是科学，也是艺术！管理工作的基本职能框架组织目标决策与计划组织设计与组织结构人员配备与激励领导：推进计划的实施绩效评价与控制控制系统管理的过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估组织目标组织的愿景与使命组织的目标体系目标描述1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元制订目标的核心焦点集中在客户的需求焦点放在出主要成果的部门与上级目标方针保持一致掌握外部竞争状态及内部的资源追求最高水平的挑战意识纵向目标体系宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）宗旨与使命（MISSION）基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题：企业为什么会存在？企业为了很好地存在，必须做什么？MISSION举例IBMmeansservice.IBMOurbusinessisservice.AT&TServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.SearsQualityisjob1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonald’sTobethebestcorporationintheworld.MotorolaGOAL的定义行动指向的终点和结果STRATEGY的定义为了实现总体目标而必须采取的行动方案TACTICS的定义为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？决策与计划l决策原理与决策过程l程序化决策与非程序化决策l群体决策管理就是决策决策正确提高效率高水平的效益决策的基本要素决策准则和目标两个以上的决策方案决策方案结果可知田忌与齐王赛马决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是今天能逃课吗？上课逃课老师点名老师不点名老师点名老师不点名50-200-100100战略决策与战术决策1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。组织设计与组织结构组织设计程序组织结构比较分析组织设计程序关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室人员配备与激励人员需求分析培训设计行为分析与激励人员配备为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才管理过程中的人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备人员需求分析外部获取内部选拔招聘挑选员工绩效评价培训领导控制外部环境人员招聘工作描述组织应聘人员阅读简历面试作出招聘决策人员培训确定培训需求确定和挑选高质量的培训资源输理培训内容安排培训工作的内在逻辑提供培训针对培训效果的反馈公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！培训需求的确定确定关键经营领域(CBI)确定CBI的产出识别无法培训的内容对工作人员的技能知识要求员工是否具备？开展工作产生培训需求是否人的行为规律生理或心理上的刺激需求欲望动机行为需求满足程度人的行为产生于需要人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要对行为是如何影响的？在管理中如何运用这些规律？Maslow的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要双因素理论保健因素激励因素满足没有满意很满意不满足产生强烈的不满意没有不满意激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足领导：推进计划的实施领导与领导权力人性假设与领导方式有效沟通管理者与领导者的差异管理者领导者行政管理革故鼎新模仿独创维护发展注重制度与结构注重人依赖控制唤起信任目光如豆目光如炬问怎样及何时问什么和为什么着眼于盈亏着眼于远大前程接受现状对现状挑战唯命是从独立自主把事情做对做正确的事情领导：下属主动服从与追随方向组织目标领导影响力大小权力作用点人的需求领导者的权力权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种：（1）法定权；（2）强制权；（3）奖励权；（4）专长权；（5）个人影响权领导理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论鲍莫尔提出的领导者品质清单(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。领导方式连续统一体经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为经理作出决策后予以推销经理作出初步决策交下属讨论修改经