厂务经理之我见1

厂务经理之我见1在厂务相关领域工作了近14年，从设计院到半导体工厂，再到物流行业，再到工程咨询，再到区域厂务经理，从一个小小的工程师到一个大型多职能团队的管理者，认识了的不同行业的厂务经理不下30人，有几个人的厂务团队，有上百人的厂务部门，有来自不同文化背景的厂务经理，14年不长也不短，感触颇多，在此发表一点我的粗浅看法，供大家参考与指正。%U4_7Z7B:u,Q'fH'O9J,q0b6[1。我所理解的厂务的使命（Mission)，也是厂务存在的价值，在一个工厂范围，尤其是半导体工厂，是为生产提供稳定的，高品质的，高能效的，低成本的设施与服务。.^1a2C;G5m%f2。基于对使命的认识，我想作为厂务经理，必须考虑下面的一些问题：-}.d-v*Q,z%?1\2.1关于经理的价值：作为管理人员的最大价值在于提升一个团队的工作效率，经理的绩效完全由团队的综合绩效来决定，最糟糕的绩效就是经理做了太大量的技术工作，鞠躬尽瘁，但是团队效率不高，我想这种情况下，经理只是体现了一个主管或高级技术人员的价值。如何评估一个团队的效率，生产部讲生产率，厂务部其实完全也适用，你的工程师，你的技术员，他们的产出与投入之比就是生产率，这是一个可以被量化的指标，比如单位时间单位金钱投入所完成的维修，保养，技术培训，疑难解决，能耗，甚至报表报告等等，都可以被量化作为衡量生产率的指标。生产率是衡量你的团队的竞争力的重要数据。!iZy&W;S,T2.2如何提高团队的生产率。理解了经理的主要价值，就要考虑如何具体的提高团队的生产率。首先让你的团队应该有一个明确的方向，努力了100分，结果发现方向错了，效率等于零。每个成员的时间和资源有限，你必须将团队的工作方向与工厂的大方向结合起来，设定比较清晰的目标，让你的团队时刻明白他们的努力是不是在朝着正确的方向前进，及时的鼓励他们的成就，纠正错误的方向，把时间资源分配的最佳状态。你需要分析团队目前的生产效率，你需要理解他们每天的时间分配，产出结果，你需要横向纵向比较。其次，让你的团队保持良好的心情状态，我始终相信人在心情好的时候的工作效率远大于心情糟糕的时候的效率。如果你的团队始终能够带着愉快的心情进行工作，斗志高昂，一定效率会提高。相反，如果你的团队始终处在一种很低落的情绪中，即便你的权威迫使他们不得不努力工作，但是你很难保证他们真的是有效率的。如何让你的团队始终保持好的心情，是厂务经理作为管理者的重要工作。最后，高效的团队离不开专业的训练，作为你的团队的管理人员，你必须熟悉他们，了解他们各自的长处短处，并分别施与不同的培训，当你的团队的技术能力不断提高的时候，你的团队的效率自然也在提升。2.2关于稳定的厂务设施与服务：稳定的意思是你的系统的品质很稳定（洁净室的洁净度/温湿度，压缩空气的压力/洁净度，纯水的电阻率，工艺冷却水的温度与流量，等等），并且你的团队提供的服务品质和专业度很稳定（反应时间，服务态度，内部客户的满意度，处理问题的专业度，等等）。这就需要理解2点：1）你对整个系统的风险评估，你知道你的系统的不稳定因素会在哪里，哪些设备或部件是影响稳定的核心，它们一旦出了故障你有什么方法在最短的时间恢复系统功能和品质。如果你对厂务的各个系统没有做过类似的风险分析，你的系统谈不上稳定，说不定一次未考虑到的故障就让你和你的团队的绩效完全降到最低。2）稳定是有代价的，在充裕的资金和人力资源保障下的稳定算不上高明。高明的管理者能在有限的资源条件下知道如何高效的分配自己的资源，以达到最高的稳定度。记住，稳定永远没有上限的。做到这一点，你就可以帮助公司降低运营成本，你就可以在同行中取得优势，也是你对公司的价值所在。别人做不好的，别人做不到的，你做到了，这就是你和你的团队的竞争优势。2.3关于高品质的设施与服务：这里的品质代表2个含义：quality&Specification。Quality大家都很熟悉了，凡是设定的标准，你必须达到才能符合Quality的要求。我主要谈谈Specification。这个课题经常需要厂务经理有足够的影响力和权威性去与工艺部或设备部沟通。因为很多工厂的工艺部和设备部都希望设施的品质越高越好，所以他们有时候会提出比较苛刻的品质要求。比如1万级可以的洁净室他们会要求1000级，殊不知1000级比1万级的投资可能增长数倍甚至10多倍，比如纯水，明明10兆欧就可以满足的，他们会提出18兆欧，让你的维护和设备投资增长数倍。这样的事例应该很多很多。站在经营者的角度看待问题的话，最合适的品质要求才是最好的，别人投资1亿设施建设造出的产品和你投资5千万设施建始造出的产品品质一样的话，你说哪个工厂更有竞争力，在这个成本控制如此苛刻的行业，过高的设施品质要求只会导致工厂竞争优势的降低。很多厂务经理会说，品质的界定是工艺部的责任，我只要根据他们的要求做出这个品质的设施就可以了。这样说也没错，但是你始终是一个初级的厂务经理。优秀的厂务经理需要站在经营者的角度考虑问题，设想这个工厂你是股东之一的话，你一定会在意每一块钱的投资是不是最合理的。所以你需要用你的专业知识去说服或影响工艺部作出正确的设施品质需求，不管工艺部提出了怎样的品质要求，你先让他们降低一级看看能不能达到要求。记住，工艺设备操作手册的设施标准要求是有很大的安全余量的。你要让他们知道在设施品质（洁净室/空压/真空/化学/纯水/气体/电力等等）方面，你才是专家和权威，事实上很多时候工艺部的人员对设施品质的了解和理解是很肤浅的，所以作为专业人士的你，应该有足够的信心去影响他们。这需要厂务经理有良好的影响力和沟通能力。;k+K5L7_4i4A.|(_A.@0T3P-F-W.t.x)N0~2.4关于高能效：这个话题现在从国家到地方，从老板到普通员工，基本都在讲。作为厂务经理，你需要认识的是，你是专业人员，你应该知道如何去评估和测量能效。经常看到一些很搞笑的节能成果，说某年或某月，通过什么改造达到了多少的能源降低，省了多少钱。或者是今年比去年的能耗降低了多少钱。能耗脱离了产量是没有意义的。厂务经理的最大挑战是如何定义能效标准。生产工艺的变化，产品的变化，产量安排都会影响到能效的界定。当然你可以按照国家的标准-单位产值耗标准煤多少，但是实际上这不是对所有行业都适用的。例如你的工厂可能更多的负责研发设计，那么这些人的产值很难简单的量化，但是他们却是对生产有很大价值的。关于节能，我就不多说了，相关的资料太多了。厂务经理应该尽可能多的接触外面的世界，关在自己的厂区内是不会有多大的突破的。2Q+D1Q8x0y\*q!t!y2.5关于低成本：如何定义低成本，我经常教育下属的一个例子是：客户要求一个喝水的杯子，你将如何去提供这个杯子。首先要了解客户的期望在哪里，他要一个纸杯你给他做一个金属杯显然是不合适，虽然超过了客户的期望，但是他未必愿意付这么多钱；反过来他要一个金属杯，你却给他一个纸杯也是不合适的，尽管省了钱，但是没有达到客户的期望，结果一定是失败的。所以成本的理解首先是基于对客户期望的理解上的。一味的降低成本的结果可能就是完全达不到客户的期望，最后你给人的留下没有品质观念的印象。我曾经碰到一个厂务经理，自豪的告诉我曾经用3层楼的预算成功的完成了管理层提出的建4个楼面的建筑。我感到很悲哀，因为在员工心目中，那幢办公楼一直是低品质的象征。而且大部分人不会去了解故事背后的原因，而是认为这个厂务经理的品质和眼光很低。从项目的角度，虽然那个厂务经理按时，不超预算，质量虽然一般也不影响功能，顺利完成了原来认为不可能完成的项目，然而你可能未意识到你所牺牲的就是你的原则和专业度（这是你未来职业发展更为重要的素质）。要知道你的老板不一定是项目管理的专业人士，当他提出不专业的要求的时候，你应该用你的专业度去说服他，甚至拒绝这样的不专业要求，因为在该问题上你比你的厂长更专业。很多人认为厂长的要求很难拒绝的，但是我想说的是作为优秀的厂务经理，有些时候你需要坚持原则，坚持是一个很重要很难得的品质，但是最终也会让你的老板和同事尊重你。事实上衡量一个项目的成功与否，不应该简单的用时间-金钱-质量三要素，而是更多的需要了解最终用户的满意度。如果你的结果完全没有达到用户的期望，或者你没有能够很好的管理用户的期望，你的项目注定是失败的。成本观念的另一个误区就是把日常维护的费用放在了最后考虑的位置。每一个工厂，尤其是半导体行业，良好的预防保养就像是买保险，你可以不花钱甚至少花钱，但是当系统真的发生短时间不可恢复的故障的时候，买单的费用可能远远超过节省下来的保养费。在我10多年的厂务工作中，我从来都积极地争取日常维护的预算，风险与成本应该处于最佳的平衡状态，而不是一边倒，那样的话你的运营就好比走钢丝一样，不出事纯属幸运，出了事工厂停产面临客户流失甚至关闭风险。有一个衡量你的设备的保养是否良好的重要参数就是FCI(FacilityConditionIndex)，其定义为：Costofexistingrequirement/currentsystemreplacementvalue，说白了就是你的设备进行维修或其他投入以到达标准功能效果的费用与设备更换的费用之比，其数值越小说明设备的条件越好，超过10%的时候说明你的设备已经处于比较差的状态了。3．谈谈厂务经理一些基本素质：#N2R&n$a-r1h5x,P8x/_3.1一个优秀的厂务经理首先是一个管理者，一个管理着一个技术团队的管理者，作为管理者，公司为你支付了管理者的薪水，你需要时刻明白你的价值不再是为公司提供你的技术价值，而是你的团队是不是因为你的领导而达到了最佳的工作效率。你要学习做一个组织者，领导者，资源分配者，提供训练者，上下沟通者。你的工作可能很繁琐，大部分时间可能是在会议，电话，谈话，考察，邮件，讨论等等，但一定不是经常在为某些技术问题烦恼（当然有时候你需要处理一些技术难题，因为你应该比你的工程师具备某些方面的更专业的知识）。6m2h2_-G-q)v'j3.2一个优秀的厂务经理需要扎实广泛的技术背景，这样才能让你更好的作出准确的决策。你可以不用什么都精，但是你至少在某些领域是专家，这样才能建立良好的思维方式和技术分析能力，指导你的属下克服一个个的技术难题。Z5n8H$`8c'C3.3一个优秀的厂务经理应该熟悉公司的核心业务，有一定的财务知识，能读懂公司的财务报表，关心公司的远景和战略，清楚你所领导的团队对公司带来的价值所在，帮助公司提升综合竞争力。-i.Q.O7r)P6|8},b2d4A*z5QHC\+z*I8B3.3每一个组织都会有很多让人觉得遗憾的地方，抱怨不会解决问题，积极地方式是如何调整你和你的团队的工作方式，适应公司的大环境，让大部分人都能认可厂务的价值。5年前我以为厂务做好最好的时候别人是不会意识到你的存在的，因为很少发生问题；然而现在我的观念是厂务经理任何时刻都应该让你的组织了解你的存在和价值。你需要创造各种可能机会去获得更多的认可，默默无闻的厂务经理未必就是最好的。优秀厂务经理的价值应该由你自己去发现，而不要等着别人来发现你的价值。:s#R-c.J,N1L)W%W)@先写这么多，以后有机会在谈谈关于厂务经理职业发展的规划。是不是做到厂务经理就触到天花板了，外面的世界到底有多大，厂务经理的升职机会在哪里？目标如何设定？如果大家感兴趣的话，我可以分享我的经验和认识。,`L*n$?6K@3i关于职业发展(I9j!r+|#k3o*l%z+O先说说我的职业发展道路(D3H'?(K.g&b9H3v!u~(L`(eb;M我读的是暖通专业，英文叫HVAC，现在好像这个专业已经没有了，好像改成设备与环境专业，毕业后加入设计院，做了一段时间的项目设计，也曾经参与一些电子的工厂的施工管理，洁净室项目的招投标，5年后加入一个知名欧洲半导体工厂，作为项目工程师，主要负责建厂，工程完成后开始着手筹建厂务管理团队，3年后提升为厂务运作经理，其后范围扩大，分管厂务运行，项目管理以及EHS，范围包括3个工厂。然后加入一个美国知名物流企业，任中国区房产与设施经理，