惠普并购康柏的案例分析

惠普并购康柏的案例分析摘要：惠普和康柏是两家业务基本相似的大型PC制造商，他们以横向整合的方式进行并购，其中存在一定的动因，也对整个PC行业的格局产生巨大的影响。本文对惠普并购康柏的案例进行动因分析，并对其存在的失误进行总结，从中寻找企业成功并购的条件。关键词：并购；惠普；康柏；案例分析1惠普并购康柏2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250亿美元的价格，按换股的方式收购康柏公司。新成立的公司名为“新惠普”。高科技巨头惠普和电脑制造商3日在一项声明中证实，双方已经达成合并协议，将建立一个870亿美元的“全球科技领袖”。惠普现任董事长菲奥莉娜在声明中说：“这是一项决定性的重大举措”，“在目前对信息产业特别具有挑战性的时期，此项合并将使我们在未来占据领导性的地位。”来自两家公司的联合声明中透露，惠普和康柏同意以换股的方式合并。每1股康柏股票可以换取0.6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19%的股票溢价。合并后，惠普股东将持有新公司64%左右的股票，康柏股东将持有36%左右。该项交易目前价值约为250亿美元，预计在2002年上半年完成。根据协议，合并后的新公司将保留惠普的名称。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把DELL公司远远地甩在后面。惠普公司现任主席、“铁娘子”卡莉.菲奥莉娜将成为新公司的主席和首席执行官，原康柏公司首席执行官迈克尔.卡佩拉斯将成为新公司总裁。两公司表示，合并后新公司的年销售额将达874亿美元，成为能够与IBM抗衡的巨型公司，合并交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成本。两公司在一份声明中表示，合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位。在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。这些弊端作为“铁娘子”的惠普主席卡莉不会看不到，她的真正目标在服务器市场。在IT业，服务器市场因其利润大已成为各大厂商竞相发展的目标，康柏更以34%的份额成为服务器业当然的老大，而且康柏有自己基于阿尔结技术的服务器。惠普作为服务器市场的弱者采取了一系列措施。首先它与英特尔公司合作，共同推广基于英特尔安腾技术的64位处理器的服务器；第二步就是通过对康柏的购并而使自己当之无愧地成为服务器市场的老大。尽管如此，惠普的这一赌仍是太大，服务器市场能否高速发展以支撑惠普的损失，惠普在进行一场称霸与死亡的赛跑。就在惠普向前探路遇到重重阻碍的时候，“大本营”也并非高枕无忧。惠普最强大的部门：打印机部的增长开始放缓。在服务器上的优势也在被慢慢摊平，UNIX服务器市场受到SUN的冲击，在NT服务器方面，又面临康柏和DELL强大的价格攻势。卡莉必须采取行动，稳住“大本营”，同时谋求在新领域的拓展。合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、IT基础设施及服务四个部门组成。新惠普将确立并维持在PC、打印领域等业务上全球第一的位置。结合康柏服务器37%的市场份额，惠普再全力推进IA-64位服务器，从而在高端市场上与IBM、SUN一较高低。据双方声明，合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在PC和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即2003财年，综合成本将节约20亿美元。到2004年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到25亿美元。2惠普并购康柏的动因分析2.1企业并购动因理论(一)规模效应理论[1]规模效应理论是指在特定时期内，企业扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。并购可以使企业产量提高、单位成本降低，从而实现企业的规模效益。企业可以通过并购对资产进行补充和调整，增强企业整体实力，提供全面的专业化生产服务，更好的满足不同市场的需要。(二)市场份额效应理论[2]由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。但市场份额的提高并不意味着规模效益的达成，只有在横向或纵向并购中，优势企业既增加了占有率，又达成了规模经济。(三)管理协同效应理论[2]管理协同是通过并购将两个公司的资源进行战略重组，从而使组合后的总体效益大于两个企业独立时各自效益的算术和，即1+12。管理协同效应主要来源于管理能力层次不同的企业合并所带来效率的改善。假设两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司并购另一个公司之后，通过资产重组、业务整合，可以改善低效率公司的管理效率以创造价值。(四)核心能力效应理论[3]核心能力是指企业在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种独占的竞争优势。企业通过并购能充分利用各自的资源优势，进行科研开发行业领先的核心能力，从而增强竞争优势，通过核心能力效应来扩大生产规模，获得更多的利润，这是一切企业并购的最终目标。(五)代理成本理论[4]并购可以降低代理成本。与股东关心企业利润相比，公司的高管人员更关心自己的权利、收入、社会声望和职位的稳定性，他们往往通过并购扩大企业规模，借此增加收入并为稳固自己的地位提供保证。而Manne（1965）[5]认为收购事实上可以提供一种控制代理问题的外部机制，当目标公司代理人有代理问题产生时，收购或代理权的竞争可以降低代理成本。另一方面，Jensen（1986）[6]提出的自由现金流假说认为与管理者和股东之间在自由现金流支出方面的冲突联系在一起的代理成本是并购活动的一个主要原因。2.2惠普并购康柏的动因分析(一)规模效应一切并购都是为了扩大企业的生产经营规模，这是最基本的并购动机。因此，惠普与康柏并购的出发点也会最先反映在规模的扩大上。新成立的惠普公司将是PC机和服务器市场上的“巨无霸”。它在将占据19%的全球PC市场，已经超过DELL公司6个百分点，而且差距可能会越来越大。在服务器市场上，新成立的惠普公司占有31%的份额，而IBM、SUN，DELL分别占25%、15%、7%。这已充分反映了新惠普通过横向整合后在规模上已经远远超过了原来的惠普公司，也比竞争对手的规模大得多。(二)市场份额效应对于PC市场来说，作为PC市场上老二和老三的康柏和惠普的发售量分别下降了17%和18%。2002年第二季度，惠普与康柏的发售量下降了14%和8.5%，DELL的发售量同比提高了20%。这说明康柏和惠普在PC市场上的市场份额不断减少，竞争优势在削弱。为了夺回失去的市场份额，通过横向整合的方式进行并购就成了两大企业最有效的选择。(三)管理协同效应重组后，新惠普公司将裁员1.5万人以精简机构，不仅提高了组织的运作效率，同时也节省了25亿美元的营运费用。并购的成功实现，使新惠普公司将有能力在低端服务器、PC机、打印机等市场上实行专业化分工运作，从而断提高各自产品的性能，降低成本，克服长期以来两个公司在多个领域里同时兼顾的弊端，通过专业分工来应付日趋激烈的价格战。生产要素互补可以提高资源的利用效率。重组成功后，两公司将设计、制造、销售领域中的众多优点集中到一个产品中，在原来的销售渠道不变的情况下，其销售的业绩必然会有很大的改观。另外两个公司原来的互联网带宽也可以兼容使用，这样必能提高企业的经济效益。(四)核心能力效应并购之后，新惠普希望在服务器、PC机、打印机等领域内通过整合创造独特的竞争优势，从而形成企业的核心竞争能力。尤其是作为原惠普公司弱项的服务器是最难整合的部分。新惠普可以充分整合康柏产品并形成具有竞争力的独特产品系列。(五)代理成本效应2001年，两家公司在合并之前的销售收入及利润均不如以前，惠普和康柏收益分别下降14%和26%，同时股票市场对两个公司的反应也普遍不佳，惠普和康柏的股票都有下跌，为了避免收益下降和股票的下跌，两家公司的管理层压力都相当大，尤其是首席执行官。因此，两位首席执行官都认为合并能够解除他们当时的困境。3惠普并购康柏中存在的失误惠普并购康柏的动因中存在以下几点失误。(1)惠普并购康柏的确可以扩大规模。但扩大的规模是否一定会使得新惠普的成本降低？惠普并购康柏是为了能在规模上超过DELL，但DELL之所以领先惠普和康柏并非由于规模原因，而是由于DELL领先的直销观念和零库存思想成功的帮助其实现了成本的降低。而惠普和康柏合并之后，管理的问题仍然存在，并没有随着两家公司的重组而消失。而且，在惠普和康柏合并之后，DELL公司的发货量增加了15.5%，而新惠普的发货量却降低了16.2%。惠普和康柏不仅仅没有依靠规模的扩大增加合并后的市场份额，相反，惠普和康柏的市场份额相对于原来都有所降低。(2)两家公司在合并之前都是相当依赖销售渠道的公司，惠普依靠其销售渠道销售其打印机，而康柏依靠其销售渠道销售其个人电脑。合并后，新惠普对原有渠道进行整合。惠普和康柏都是历史悠久的大公司，原有的渠道都已经相当成熟。但是，渠道的重组需要较长的时间，而且要裁减大量的经销商。这样，DELL就依靠新惠普整合渠道的机会，再次取得销售第一的位置。(3)新惠普成立以后不仅没有很好的发展其信息服务业务，相反自身在打印机及影像业务方面的优势也有所减弱。而此项优势和合并并没有关系，因为康柏原来并没有经营影像业务，合并不会对新惠普产生更好的效果。惠普之所以合并康柏是因为看中了康柏的服务业务潜力。但它却忽略了一个重要的事实，康柏在两个公司合并前，只是提供基本类型的IT服务，这种类型的服务主要是先把硬件卖给企业，再承包相关系统的规划和承建。这种信息服务的难度很小，不同供货商之间的替代性很高，进入壁垒较低，用户讨价还价能力较强。而在利润率比较高的IT服务部分，康柏和惠普所具有的市场份额都相当低，尚没有能力和另一个强大的竞争对手IBM竞争的实力。4企业成功并购的条件根据本案例分析的结论，结合其他公司并购中出现的问题，本文认为企业要实现成功并购，需要注意以下几个方面。⑴并购前要仔细分析并购双方的优劣势，做到优势互补，扬长避短。而惠普并购康柏却刚好相反，原先惠普拥有的竞争优势在合并后反倒被稀释了，而原先双方的竞争劣势也并没有得到改善。所以，优势互补，扬长避短，是公司并购的前提。⑵要确定并购企业的类型。并购可以分为四种基本类型，即维持型、共生型、持有型和吸收型。只有当战略相互依赖的需要比较低，同时组织自治的需要也比较低时，才适合进行持有型并购。[4]⑶要根据实际情况分析协同作用。因为，并购并不意味着必然能实现1+12，相反有可能是1+12。要根据并购双方的实际情况，充分分析并购后带给公司的好处是否可以弥补业务的重新组合所带来的成本损失，比如，管理风格和管理文化上的冲突，不同企业之间业务上的整合困难，特别是公司高管人员和董事会的关系等。所以，成功完成并购后，整合才是关键，只有当协同效应大于合并后所能带来的这些成本损失，并购才值得去做。⑷要兼顾财力、物力，量力而行。即企业要自我的评价，要分析公司所在行业的发展前景，要充分考虑公司的发展战略，同时要注意技术发展对本公司提供的机遇和调整。只有充分考虑这两个因素，才能真正做到心中有数，防患于未然。参考文献：[1]崔保军.企业并购动机综述[J].企业经济，2004(8).[2]陈传刚.企业并购动因理论综述[J].北方经济，2007(4).[3]徐鑫波，宋华.企业并购动因理论综述[J].现代商贸工业，2007(7).[4]邵桂兰，刘铁军.跨国并购的理论评述[J].经济师，2007(5).[5]Manne.MergersandtheMarketforCorporateControl[J].JournalofPoliticalEconomy，1965,73:110-120.[6]JensenMC.AgencyCostofFreeCashFlow，CorporateFinanceandTakeovers[J].AmericanEconomicReview，1986,76(03):323-329.