成功经理人（04年17期）

成功经理人（2004年17期）目录CEO千万别说做大做强把创新变为现实总经理容易犯的执行错误产品服务品牌出奇制胜之法谁背上了猴子什么是真正的领导力从德鲁克的MBO到张瑞敏的OECCEO,千万别说做大做强文／郎咸平(香港中文大学教授)企业的所有基数：开发创造能力，管理团队，财务分析，会计报表，市场营销……都是没有用的，真正需要培训的就是那么一个人。一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉一一那就是CEO。当这个CEO有着做大做强的理念时，这家公司是必定完蛋的。上一代企业家的成功，包括在国内常知名的一些大腕们，他们主要是找到一个专业的切入口，而后再碰上一个好的机遇，因此，形成了一个伟大的帝国。可是各位知道，我们这批企业家都有什么特性，成功了以后，就觉得自己已经很不得了了，出门坐“奔驰”，吃饭抢着付账，-甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想，今天企业家所面临的是一个时代的变数。因为企业家走到今天，他原有的思维已经不适合于明天的发展。讲得更具体一点，当我们企业家走到今天，当他考虑下一步应该如何走时，通常的做法是什么?做大做强!可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始，大家心目中所谓“做大做强”的理念是错误的。北京控股的败招我们平常所接触的企业一般成长率都在20％左右，可是为什么全国的企业加起来以后，敦们的经济增长率只有7％?·因为大部分的投资都是浪费的投资。北京控股是我们北京市的一个窗口企业，1997年在香港上市，且前是一个多元化的企业，包括零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技及地产，北京市把这些最好的企业串在一起变成北京控股，1997年到香港上市，上市的时候绩效很好，可是一路走来是每况愈下，为什么?北京控股有所谓的七大行业，零售的代表是王府井百奶制品的代表是三元食品：啤酒的代表是燕京啤酒，其他包括机械、科技、旅游和地产。零售业采用人弃我取的方式进行低成本扩张，做到了百货业的老大；啤酒是通过收购和改造来抢占啤酒市场；奶制品是上下游整合；旅游挖掘国内外旅游专线；最后科技是科教兴国，整个理念看得出来几乎全是做大做强的理念。1997年和1999年北京控股进行了一系列的投资活动，结果是什么呢?在这个阶段它的总资产从120亿元上升到了140亿元左右，但是资产回报率却持续下降，从4％降到了3.5％。通常在盈利的情况下，一般有智慧的领导者，要对企业重组，改正企业资产的负值。而北京控股竟然在盈利下降的情况下做了这么几个决定：第一，继续加速投资活动；第二，子公司与其他集团合作，希望形成强强联合；第三，将行业分拆上市。北京控股应付资产数值不断下降的手段实际就是：继续做大做强。但是，股市的反应却是不一样的。2001年11月6日，北控宣布将北京旅游在香港上市集资，讲完以后股价立刻大跌，这就是一个成熟的股市所应有的反应。为什么重组、并购这些做大做强的方式并不能给企业带来良好的结局?原因很多，但核心的一点，就在于成本的失控。下一代成功的企业家必定是知道如何作成本控制的企业家，这种不知成本控制的上一代全都要被淘汰掉。我们今天的啤酒行业有个很有趣的现象，就是所有的边际利润率都趋向5％，这是我们企业家所不理解的。也就是说，未来的企业家你要控制成本，因为你再伟大再出名，也改变不了一个行业的本质。如果从事啤酒行业，你所能做到的最好的结果，就是边际利润率趋于5％的水平，要想做到6％，非常非常艰难；想做到7％，几乎没有可能，除非像银广夏一样，造假，那就有可能。为了清楚表达我的观点，我再讲几个大家非常熟悉的案例来说明。第一个是青岛啤酒。青岛啤酒1993年在香港上H股，同时在国内上的是A股，总共筹资16亿元人民币。彭作义是当时的CEO，当然想得非常清楚'．认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从1993年一直到2001年的8年当中、总共收购了43家啤酒厂，年产量从几十万吨做到了251万吨，可以说是做大了。可是做强了吗？我们仔细看他的财务报表，发现他的净资产收益率从1993年的12％跌到2001年的3％，他的股价由1993年的8元左右跌到了2001年的不到1元。对于投资而言，对于中小股民而言，这个是做强吗?类似的现象可以说是不胜枚举。我想请各位想一想，我们的企业家到底有着什么样的心态?我认为，我们的企业家可以说是最不务实的一群，只想到把企业做大，对小企业，对控制成本．他没有兴趣。改变你的思维理念那么，企业到底应该怎么做?2001年，金志国接任青岛啤酒以后，提出的口号不再是做大做强，而是要“先做强再做大”。怎么“先做强再做大”呢?他的做法我是比较肯定的，因为他的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法，就是所谓的一步一个脚印，精益求精地控制成本。我把他的做法作一个简单描述：第一，青岛啤酒以前的经销过程是非常有序的，可是各位知道吗?由于资讯不健全，所以送货要养一批胄己的驾驶员，还要有非常大的仓库，这些事情在各个企业。中都是非常严重的，我们对类似的问题一向不在意。青岛啤酒做了什么改革呢?每一块都有一个总部负责营销，也就是总部看看今天要买货的人在哪个区域，就会找最近的工厂，用最快的速度把货送给他，这不但减少了仓储成本，也减少了运输成本。是注意，要做到这一步首先要有很完美的资讯系统，不然怎么知道工厂在哪里，库存有多少?所以青岛啤酒在2001年的时候引进了ERP系统，主要的目的是把所有的资料全部归档，我做了一个调研，他们总共归档2241O个不同分类的产品。经过这种小事情，我给各位一个数字，到2003年青岛啤酒的库存量由以前的7万平方米降到现在的3万平方米，而且在300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。另外，青岛啤酒认识到自己没有专业化车队，根本就不应该搞运输，物流不是自己的专长，所以青岛啤酒把物流运输全部包给招商局，每年可以节省1000万元，同时运输速度可以提高30％。2001-2002年，员工数目也在下降，节省了大量的成本。我详细计算了一下，每年通过运输、物流、仓储等改进可以节省多少钱?4887万元。这些事情不是大部分企业家做的事情，调整算什么，我要做到全世界。可是各位知道吗?下一代的企业家必须做这样的事儿。青岛啤酒的案例，我们可以看出来，青岛啤酒以往的收购行动，几乎每一次收购香港的股价都要下跌。可是到2001年重组以后，青岛啤酒总共只收购了2家啤酒厂，这2家啤酒厂收购的时候，股价都是上升的。因为市场对于这类的收购抱着非常肯定的看法。因为这次收购不同以往，以前收购的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。同样，2003年5月，北京控股换了易新群，他上任后，说未来要做3件事情：第一，提升北京控股的内在价值，为股东创造更多回报；第二，重视市场规则变化，进一步完善发展策略；第三，重视商业道德及诚信为本的企业文化。他再不说做大做强。大家想想看，他这个战略思维改变了，那么他希望作企业内部的调整，提升企业内部的价值。这么一讲，你们认为股价怎么变化呢?股票市场对他的这番话是肯定的，因为股价上升。也就是说，一个CEO，一个思维的转变，可以把这家公司带向毁灭，也可以把这家公司带向成功。其实到最后我们发现，你的所有的基数，你的开发创造能力，你的管理团队，你的财务分析，你的会计报表，你的市场营销，都是没有用的，真正需要培训的就是那么一个人，就这一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉——那就是CEO。当这个CEO有着做大做强的理念时，这家公司是必定完蛋的。因此我给各位什么样的建议呢?我认为一个企业如果有了“做大做强”的思维，我现在就可以告诉你，你的下场一定是悲惨的，而且你一定会失败。请注意，你以往成功的经验，绝对不能复制到未来。不要认为过去5年来成功了，风车斗转就想到这个事情很简单，我为什么不会呢?你千万不要开始造神运动，这个时候大家应努力学习如何成为下一代企业界的领袖。所以我的结论很简单，要成为一个成功的企业领袖，请记住两句话：第一，过去的成功经验不轻易放弃掉，也不可以复制到未来；第二，未来的成功必须放弃做大做强的理念，要一步一个脚印，精益求精。文献：《商界》2004年第4期把创新变为现实文／加里·哈美尔创新只是口号?我们都知道：在当今这个变化不断的世界中，如果不持续自我更新，企业将难以为继。调查表明：90％的大企业都致力于创新，在它们近期的年报或高管的演讲中都把创新作为企业的一种核心能力。但当我们请这些企业的员工们描述他们的企业创新体系时，几乎没人能讲清楚。而当我们问他们：“创新是口号，还是实际行动?”绝大多数人都回答：“是口号，还看不到什么实际行动”。我们怎样解释这种言行不一的现象?一种解释是：高层领导只是嘴上说说提倡创新，并没有想认真去做。但是更切实际的解释是：作为一种企业核心能力的创新到底是什么样子，高层领导心中并没有一个清晰的、成熟的想法。正因为他们不知道创新是什么样子，他们也就不知道如何形成创新能力。企业要想创新，其智障是什么?第一，大多数企业都把创新理解得过于狭隘，只专注于产品或者是服务，应该把创新扩大到企业的方方面面。第二，大多数企业都把大量精力用于完善现有的东西，而不是去发掘全新的做法。我们需要为形成全新的创新创造条件。拓展创新概念人们一般认为：创新就等同于研制新的产品，而不是定价、采购、广告、分销。吉列就是把创新等同于产品延伸的突出代表。吉列最初生产剃须刀的创新只是从一个刀片，增加到两个刀片，后来又增加到三个刀片。这固然是创新，但它不能从本质上改变顾客对于产品的印象。更重要的是，这种对于创新的狭隘理解不大可能创造出新的市场和新的财富。今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显着的增长。要想创造新的市场和新的财富，管理者们需要站在整体商业概念和模式的高度来考虑创新。创新“先锋”并不只对成熟的商业概念进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对创新进行重新思考，目标应该是创造全新的模式。戴尔、星巴克、沃尔玛，采用的都是这种全新的创新商业模式。这些例子表明：获得最大回报的往往是那些根据不断变化的技术、人口特征和消费者习惯来创造出全新的创新商业模式，从而创造出新的利润来源的企业。遗憾的是：很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原因是很少有管理者能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动的管理者，需要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其它企业能力相比更需要精力、奉献、执着和投入。领导们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎榱而是你将来会怎样。这就带来了第二个核心挑战：为将来营造一片土壤，一片创新的土壤。营造创新土壤大多数企业在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，支持现行做法的势力总是非常强大，而支持新兴做法的力量则不那么强大。在过去几年中，我曾与许多改变企业前进方向的创新者交谈，如IBM的副总裁约翰帕特里克和索尼执行副总裁久多良木健，这些人一遍又一遍地告诉我：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。这就引出了一个更为棘手的问题：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性的人，需要隐性支出。现在人们通常把这作为企业生活的正常现象而接受了下来。为什么这是“理所当然”的?因为创新是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。企业都懂得产品研发的重要性，于是许多企业都为产品创新设计了专门的职位或部门。研发部门与营销部门密切配合，共同创新，如宝洁公司发明新一代洗衣粉，吉列的剃须刀再加一个刀片，等等。虽然这种做法本身也是对的，但它把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，怎么做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意．闭门造车的创新多半会失败。近几年来，有些企业在产品研发之外专门设立了支持创新的部门，例如创新孵化