执行——高效能地完成任务

执行——高效能地完成任务优秀企业的解决方案中国人力资源调研网目录认识篇：执行—完成任务的学问三分战略七分执行为什么执行那么难一流的企业一流的执行力行动篇：打造超凡的执行力打造企业的“脊梁”——做具有高效执行力的经理人打造高效执行的团队第二只“看不见的手”——企业文化的构建战略运营中的执行力建设认识篇：执行——完成任务的学问促使IBM公司成功转型的郭士纳在接管IBM时，发现IBM拥有强大的实力基础，只是没有正确的实施计划。要彻底改造IBM，需要的不是任何华丽的战略，而是各部门更协调、更有效的完成工作。公司上下以“今天就做好”的精神推动各项计划的执行。个人电脑面貌焕然一新，产品库存量下降了65%，采购与分销成本下降50%，毛利由13%上升到19%。研发小组以更快的速度研制新产品。一、三分战略七分执行好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠执行——就是企业完成任务的能力案例：20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转变的大环境。施乐和佳能都意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。佳能注重理解客户需求，以卓越的执行力转型成功；而施乐在执行中存在许多失误和不到位，错失了很多赢得市场的机会。思考：同样是周密、正确的战略部署，却有截然不同的结果。执行力的强弱，直接影响到公司发展的进程。高效执行的意义从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始，更为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行。若执行力削弱，方案再正确，只能成为摆设而达不到预期的效果。如今不仅仅是策略选择的时代，更是策略执行的时代。“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人完成工作。”——安德鲁·卡内基执行是什么？对员工而言：执行就是完成任务的过程对企业管理者：执行是一套系统化的运作过程对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估。将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。企业的本质是什么?企业的本质是管理者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作并实现。目标---执行---结果的企业基本流程中,执行是企业的常态。简单的说，企业的本质就是执行。一个企业实质上是一个执行的团队。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。案例:杰克没有成功推行360度考核法二、为什么执行那么难执行难的原因管理制度朝令夕改(制度不严谨，员工无所适从)管理制度缺少针对性和可行性。日本松下理论：引进管理体系时，先僵化，后优化，再固化。作业缺少良好的方法(1+12?，没有协同效应）执行流程过于繁琐，不合理。施乐公司发明鼠标、激光打印机，失败原因庞大的官僚体制使公司内业务流程繁杂，不能快速转化为生产力。工作中缺少科学的监督考核机制一是没人监督；二是监督的方法不对。安然公司的考核案例。管理者对执行没有常抓不懈培训中的浪费培训的四大步骤：讲解示范演练巩固企业文化没能有效地去认同缺乏文化评价和升华三、一流的企业一流的执行力成功的关键不在于你做得多辛苦，而在于你做得多聪明。有人被告知，如果他辛苦工作，可能成为富豪。但是，他所知道的最辛苦的工作就是挖洞，所以他在他大的后院努力挖洞。但他没有发财，只是腰酸背痛。他辛苦工作，但做事没有优先原则。靠执行力成功的例子：沃尔玛创始人山姆沃顿从乡村包围城市，减少偷窃损失；利用集中发货仓库；国家卫星联网的管理咨询系统。企业具有高效执行力的四大基石健康地执行心态(建筑工人建教堂的故事)激情心态“激情象浆糊一样，可让你在艰难困苦的长河里紧紧地把自己粘在这里，坚持到底。他是在别人说你不行时，发自内心的有力的声音——‘我行’。”——拉尔夫·爱默生坚忍心态（坚持不懈）无过心态“因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。”——鲍尔默弃疑心态（专业的精神，把疑惑问题搞清楚。）职责心态(服从纪律，执行命令)充分的利用执行工具1984年洛杉矶奥运会由私人企业家尤伯罗斯操作。充分利用奥运会具备的工具。节余2.36亿美元。三大改革利用杠杆原理——用最小的努力发挥最大的效率执行角色观念具有职业意识、能够拓展岗位职责、能担当内部教练、自动校正目标、保持系统行动的角色（加拿大酒店门童送行李的故事）明茨伯格《经理人工作性质》描述经理人十大角色构建有效地执行流程韦尔奇：为各项工作构建流程图“光速”、“子弹列车”—快速好的流程：人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程行动篇打造超凡的执行力高效执行力的企业的共同特点：o拥有高效执行的领导o注重个人潜力的组织薪酬设计o建立执行力文化o人员、战略、运营三个核心流程紧密联系一起第四章打造企业的“脊梁”——做具有高效执行力的经理人经理人就像一个乐队的指挥，当每一个乐器各自为政的演奏的时候，会毫无美感、吵闹一团，只有通过指挥的努力和洞察才能够将其配合成为有生命力的乐章。——明茨伯格把企业比做人，老板是脑袋，思考方向战略；中层是脊梁，协助大脑传达和执行命令到“四肢”，即基层员工。老板做的两件事：制定战略和用人中层经理的执行力两部分：业务执行力和管理执行力执行管理者的基本素质身体力行树立榜样证明你的领导水平、显示你的领导才华最好的方法是用行动树立榜样，而不是言语的命令和各种类别的规章制度。处于领导地位的人是为员工提供支持，而不是相反——西南航空公司CEO凯特勒把所有经理的椅子靠背锯掉（克服官僚主义）o麦当劳创始人雷·克雷克，将大部分时间用在走动管理上；o人都是有惰性的，不要使员工增长惰性o若把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更重要，就容易产生萎缩和腐蚀。执行管理者的基本素质“指导力”就是管理者的“执行力”管理者应率先示范，成为下属的教练，为下属提供知识和指导，致力于开发下属的技术和能力。执行力需要指导力，指导成为有效实现管理智能的方法，而不仅是训导、命令、简单的授权。将指导进行到底：拒绝盛气凌人的指导语气；使用简明扼要的词语先找自己的毛病执行管理者的基本素质与员工一起成长培训需求评估—项目确定—内容设计—设定衡量标准—设定课程培训是培养习惯，培训的目的是建立“无障碍组织”提高培训回报率o加大培训力度o明确培训目的o提高培训质量：对讲师和培训人的要求，做好充分准备o优化培训流程培训需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估“我最大的成就是发现人才，他们比大部分企业负责人更有价值”执行管理者的基本素质提高自我感情强度o情感上的脆弱可以使一个人会要有避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是希望不愉快的事情发生。其极端使整个群体互不团结、无法合作。o情感脆弱的表现:承认错误是尴尬的事;不忍心解雇满怀期望的人;对录用员工是美明确表达对工作绩效的期望感到内疚;害怕处理不好通知离职的谈话。o情感强度的培养来自于自我发现和自我超越。取决于四个品质：真诚、谦虚、自我意识、自我超越执行管理者的基本素质做真正该做的事o把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式o农夫的故事战略巧安排，细节多执行o面对事务，先从大处考虑；然后层层思考，由大到细；面对执行，不因小事而不为。oGE的四大战略管理目标:全球化、服务、电子商务和6σ是全球的典范执行管理者的基本素质进行工作追踪o“人们不会做你希望的，只会做你检查的。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”——郭士纳o工作追踪是在充分授权的基础上，下属在按照自己的想法做事的基础上的追踪。工作追踪是对员工工作进行评价o工作追踪步骤：搜集信息—给予评价—及时反馈o克服下属的抵触：讲究追踪方式、了解追踪的必要性、目的是为辅助下属更好的工作、让下属参与、遵循对事不对人的原则执行管理者的基本素质扮演有力的执行角色（管理者主动执行）o戴尔在公开演讲中热情洋溢的强调对互联网的看法o戴尔对各个供应商的报价和产品标准了如指掌，并亲自考察供应商的生产厂。第五章打造高效执行的团队只有无能的管理，没有无用的人才。好的执行力必须有好的管理团队，要求企业管理者以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。几乎所有的成功组织都在尝试去优化团队结构，团队是高绩效的基石，想要使自己的企业成为高执行力的企业，先从打造“梦幻团队”开始。明晰的职责分工（去掉“不拉马的士兵”）绩效管理——悬在企业头上的一把剑o老鼠的故事—互相推诿o问题的解决之道——经理与员工对话1、对话绩效目标目标应符合SMART原则：具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)、基于时间的（time-based)2、对话业绩辅导经理要做的工作：了解员工的工作进展情况、所遇到的障碍、清除障碍、提供员工需要的培训、提供必要的领导支持和智慧帮助、将员工工作表现反馈给员工经理要做到：—每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会—定期召开小组会，让每位员工汇报完成任务和工作的情况—督促每位员工定期进行简短书面报告—非正式的沟通—出现问题时，就所发生的问题进行专门沟通3、业绩评价对话—业绩评价的主要依据是绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。—绩效管理的重要原则就是没有例外，即经理与员工对绩效考核的结果看法是一致的。—经理必须记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理文档。激励员工o给员工想要的东西有趣的工作、开放的管理、公平的报酬、升迁的机会、正面的回馈、公司的赏识、更大的权利、必要的培训o奖励的标准及时、明确、透明、为个别员工的需求量身定做、与公司平常做法相符o激励的误区：o只要建立激励制度就能达到激励效果o激励就是奖励o同样的激励可适用于任何人适当处理绩效差的人员o在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情、感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的o“诚实的残忍”—一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；一是公司没有能够培养好员工，没有使员工在自己的企业里得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说也是残忍的。o建立完善的绩效管理体系o建立管理者管理力模型，明确管理者的职责权限。建立良好的管理选拔渠道o索尼公司的内部招聘制度—每隔两年就让员工调换一次工作，给他们施展才能的机会；o沃尔玛的内部选材：由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”•进阶高绩效团队o雁群效应o诺基亚在亚洲投资超过17亿美元，其移动电话增长率持续高于市场增长率，其成功经验是沟通、创新、团队精神o开放沟通o进行平等的双向式的沟通o最终达成一致的观点和行动o诺基亚的具体做法：1、每年公司都会做一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司看法2、每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现、今后的目标3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见。o塑造团队精神:一是团队凝聚力,把个人工作与团队目标结合在一起;二是合作精神,团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点,良好的合作是高绩效团队的基础只奖励那些完成高难度工作指标的员工o日本经理“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业；你不能贿赂你的太太去做完饭；你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”第六章第二只“看不见的手”——企业文化的构建企业唯有发展出一种文化，使这种文化产生在触发竞争力的温床，这样的公司才能在竞争中获胜。——芬伦斯·米勒韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题：财务、营销、技术和生产；软性问题：价值观、士气、沟通如何构建企业文化沟通企业前进的命脉（韦尔奇、摩托罗拉的有效沟通管理）找到企业里最重要的人o当商业关系和隐性知识逐渐成为企业竞争优势的来源时，掌握客户关系和商业运行