组织工作的基础(pdf 52)

来自中国最大的资料库下载•组织（Organizing），是管理的又一职能。我们说，计划的实施要靠他人的合作，组织正是从人类对合作的需要而产生的。•正如罗宾斯罗宾斯所说：制定良好的计划常常因为管理人员没有适当的组织机构予以支持而落空。组织工作的基础•人类发展的历史已雄辨地证明：人总是要参加组织的，而组织也一直是为了能实现人类的目标而存在的。来自中国最大的资料库下载•在组织职能中，要做到以下几点：•（1）根据工作的要求和人员的特点，进行工作设计，包括职务设计；•（2）通过授权和分工，将适当的人员安排到适当的岗位上；•（3）用制度规定各个成员的职责和上下左右关系，形成一个有机的整体，使组织协调运转；•（4）组织设计与组织变革。组织工作的基础来自中国最大的资料库下载一、组织的含义一、组织的含义实体组织；职能组织（1）组织必须具有目标（2）没有分工与合作也不能称其为组织（3）组织要有不同层次的权利与责任制度德鲁克：所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并综合所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并综合人的缺点，使其无害。人的缺点，使其无害。孔茨：建立组织结构的目的就是要建立起一种能使人们为实现建立组织结构的目的就是要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载二、组织结构二、组织结构组织的框架体系（1）复杂性（2）正规化（3）集权化与分权化第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载三、组织活动的基本任务三、组织活动的基本任务（1）组织设计（2）确定职位（职务设计）和职责范围（3）授予相应的职权（4）配备相应人员（5）建立有效的信息沟通渠道（6）组织变革与创新第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载四、正式组织与非正式组织四、正式组织与非正式组织正式组织是组织设计的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。（1）目的性（2）正规性（3）稳定性第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载非正式组织非正式组织霍桑实验成员中存在着一些小派系，每一派都有自己的一套行为规范，谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范，否则，就要受到惩罚。（1）不能工作太多；（2）不能工作太少；（3）不能在主管面前打小报告；（4）不得打管腔，孤芳自赏，找麻烦，即使是检查员，也不能像一个检查员；（5）不得唠叨不休，自吹子擂，一心想领导大家。第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而转成的。（1）自发性（2）内聚性（3）不稳定性第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载非正式组织非正式组织积极作用它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。消极作用如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载对待非正式组织的策略对待非正式组织的策略管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极作用。管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。第一节组织的性质来自中国最大的资料库下载一、劳动分工一、劳动分工劳动分工是组织设计的前提和关键，管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。只有科学的劳动分工，才能提高组织运行的效能，从而有助于组织目标的实现。分工是不是越细越好？分工带来的弊端是什么？如何克服人的非经济因素？第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载二、统一命令二、统一命令政令统一是法约尔总结的管理十四项原则之一。（1）在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条命令链；（2）任何一级只能有一个人负责；（3）下级只接受一个上级的命令和指挥，防止出现多头领导的现象；（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；（5）上级不能越级指挥下级；（6）职能部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导者下达命令和指挥。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载二、统一命令二、统一命令（1）可以使政策和行动一致；（2）下属员工任务明确，责任清晰；（3）减少信息传递失误的损失；（4）有利于管理人员的控制。信息量的加大，社会环境的变迁，许多工作需要不同的群体和个人之间自主地相互协调、相互支持，过分强调政令统一有可能导致组织灵活性的降低，从而影响组织绩效。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载二、统一命令二、统一命令“法约尔桥”（跳板）第二节组织理论的基石ABCDGHFEILSPONMQR来自中国最大的资料库下载三、职权与职责三、职权与职责职责责权对等职权职责：上级赋予下级的。责任：下级对上级承担的义务。职权：来自于职位的。权力：有来自于职位的，有来自于个人的。执行职责：管理人员下授的与所授职权相等的职责。最终职责：管理者对他所授予执行职责的下属行为负最终职责。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载三、职权与职责三、职权与职责例：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载三、职权与职责三、职权与职责垂直的权力关系和水平的权力关系水平的权力关系：水平权力和责任关系的产生，在于横向部门之间的相互关联性和依存性。如何处理横向权力与责任关系是能否实现组织目标的关键问题。措施和方法：（1）计划协调（2）组织协调（3）制度协调（4）思想协调第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载四、集权与分权四、集权与分权集权：组织的决定权大部分集中在较高的管理部门。分权：组织的决策权分散在较低层次的部门。没有绝对的集权和绝对的分权（两种倾向）。集权的利与弊降低决策质量政策行动一致性降低组织的适应能力减少信息传递失误降低组织成员的工作热情发挥专家的特殊技能分权的利与弊第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载五、组织授权五、组织授权授权：上级把职权委任给下级的组织过程。授权的好处：（1）减轻工作负担；（2）发挥下属的专长；（3）培养下属。（4）改善关系，即对下属表示信任。（5）调动下属的积极性，提高工作效率。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载五、组织授权五、组织授权授权的过程：（1）分派职责。（2）委任职权。（3）建立责任有效授权的原则：（1）统一指挥原则。（2）责权对等原则。（3）责任不可委任。（4）授权要明确。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载五、组织授权五、组织授权注意（1）授权的艺术性；（2）领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载六、直线与参谋六、直线与参谋直线职权：直线人员所拥有的指挥直接下级的权力。在制造企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门称为直线机构。参谋职权：授予参谋人员思考、筹划和建议的权力。采购、人事、会计等部门则称为参谋机构。参谋职权的类别：（1）建议权。（2）强制协商权。（3）共同决定权。（4）职能职权（如何办？而非“何时办或由谁办？”）。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载六、直线与参谋六、直线与参谋直线与参谋的矛盾：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。解决办法：（1）分清职责（2）建立责任（3）建立双方协调的工作团队注意：要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要权”；要求直线人员尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载七、组织层次与管理幅度七、组织层次与管理幅度管理幅度：管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。管理幅度的宽窄取决于管理着的时间、精力、偏好及素质等。（1）管理素质。（2）管理内容。（3）管理条件。（4）管理环境。第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载窄幅度（需对下属花大量时间）是与以下因素相关的宽幅度（对下属花很少时间）是与以下因素相关的1.很少或没有培训2.不适当或不明确的授权3.工作没有重复性，计划不明确4.无法考核的目标和标准5.内外部环境的急骤变化6.使用了劣质和不适当的沟通技术，包括指示含混不清7.上下级之间无实效的联系8.无实效的会议9.中低层存在较多的专业问题10.管理人员能力不强和未经培训复杂的工作11.下属不愿意承担责任或合理的风险12.不成熟的下属1.对下属充分的培训2.明确授权，并承担明确的任务3.重复性工作，计划明确4.使用可以考核的目标和标准5.内外部环境缓慢变化6.有适当的技术可以运用，如合适的组织结构，书面与口头的沟通7.上下级之间有效的联系8.有效的会议9.在较高层存在一定数量的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10.管理人员能力强，受过培训简单的工作11.下属愿意承担责任或合理的风险12.成熟老练的下属来自中国最大的资料库下载七、组织层次与管理幅度七、组织层次与管理幅度组织层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在一定情况下，组织层次与管理幅度呈反比。两种类型：（1）高耸式（层次多，窄幅度）（2）扁平式（层次少，宽幅度）第二节组织理论的基石来自中国最大的资料库下载窄管理幅度宽管理幅度优点严密的监控严密的控制上下级之间联络迅速迫使上级授权必须制定明确的政策必须谨慎地选择下级人员缺点上级往往过多参与下级的工作管理的多层次多层次引起的高费用最低层与最高层之间距离过长上级负担过重，容易成为决策的