管理学PPTchapter08

第八章组织设计丽水学院经贸系雷金荣第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织部门化第三节组织层级化3•一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。•为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。•因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。4第一节组织与组织设计一、组织与组织工作:•静态组织：指组织机构(硬件)•动态组织：指组织工作(软件)1．组织机构：在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四,以事和以人为前提的统一。2．配备人员──这是关键3．组织协调5二、组织设计的任务•组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。•组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《结构系统图》---明确组织中各部门的职能职权：•直线职权•参谋职权•职能职权《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。6三、组织设计的原则1.专业化分工的原则—提高效率2.统一指挥的原则--避免多头领导，避免独裁领导，相互制约3.控制幅度原则--管理幅度：直接有效下级人数N=n(2n-1+n-1)4.权责对等的原则--避免有权无责，有责无权5.柔性经济原则7四、组织设计的影响因素分析（一）环境对企业组织设计的影响•任务环境（产业环境）•一般环境（宏观环境）–影响：•对职务和部门设计的影响•对各部门关系的影响•对组织结构总体特征的影响8（二）战略对企业组织设计的影响–结构服从战略–经营战略：•单一经营战略（一般采用集权职能结构）与多种经营战略（一般采用分权职能结构）•保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略风险型战略分析型战略•集权和分权•集权为主•分权为主•适当结合•计划管理•严格•粗泛•有严格也有粗放•高层管理人员构成•工程师、成本专家•营销、研发专家•联合组成•信息沟通•纵向为主•横向为主•有纵向也有横向9（三）技术及其变化对企业组织设计影响–生产技术对企业组织的影响–信息技术对企业组织的影响•扁平化趋势•对集权化和分权化的双重影响•加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调•要求给下属以较大的工作自主权•提高专业人员比率10技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的11（四）组织规模与生命周期对企业组织设计的影响–随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：•规范化•分权化•复杂化•专职管理人员数量激增–由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。例如：英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。–四阶段理论•创业阶段—初期•集合阶段—成长期•规范化阶段—成熟期•精细阶段—成熟期~衰退期（参谋激增~再集权12第二节组织的部门化一、组织设计的基本原则1.因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则13二、组织部门化的基本形式1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵型结构7.动态网络型结构14职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构15矩阵组织结构(非长期固定性组织)•特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统•优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性•缺陷:短暂性;多头领导16第三节组织的层级化一、组织层级与管理幅度1.组织层级：指确定完成任务需要设定的层级数目。2.管理幅度:–任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。–决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)173.管理幅度与组织层级的关系—反比例经验表明，在公司的高层管理者中，其管理幅度通常是3~6人；而在组织低层管理者当中，管理幅度一般为7~15人。组织层级与管理幅度的权衡管理层级越多，管理成本也就上升越快管理层级将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化（1）锥型式组织结构：优点、缺点（2）扁平式组织结构：优点、缺点18二、集权与分权（一）权力的性质与特征《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。19权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关20•集权和分权•1．集权：较多、较重要的权力集中在高层管理者手中•2．分权：较多、较重要的权力分散授予基层管理者(二)分权的评价标准(下级人员或部门)①决策的数量②决策的重要性③决策的影响面④对决策的审核21（三）影响组织分权的因素1.组织的规模2.政策的统一性3.员工的数量和基本素质4.组织的可控性5.组织所处的成长阶段22四、授权分权的途径–★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。–★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。（一）制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。23（二）授权的原则1.重要性原则2.适度原则3.权责一致原则4.级差授权原则