管理学第六讲(XXXX年)[1]

1为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈德罗.孔茨第六讲组织2两个同龄年轻人同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布鲁诺很不满意老板。终于有一天他到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板说，“您现在到集市去看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。3“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子听听别人怎么说的？”阿诺德很快就从集市回来，向老板汇报说：到现在为止只有一个农民在卖土豆，共40口袋，价格是多少，质量很不错，我带回一个请老板看看。还继续说：这个农民1小时后还会弄几箱西红柿，我认为价格很公道。我想怎么便宜的西红柿老板您肯定会考虑买进，所以我不仅带回西红柿样品，还把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示是什么？4基本内容：一、组织的定义二、组织结构设计三、组织结构变革四、人员聘任及人力资源管理5一、组织的定义61．组织的涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。实体组织有三层含义：(1)组织目标；(2)组织内部的员工是分工与协作关系；(3)组织内部有层级的权责结构。7从动态角度讲，“组织”是指管理者为实现组织目标，把所涉及到的各种相关资源在一定的时间和空间内进行科学合理配置后形成一个有机整体的过程。可见，“组织”是指一种组织职能，也称为组织工作。组织工作是指根据组织目标，建立组织体系，到组织的运行，实现组织目标的全部工作过程。8组织职能（组织工作）包括的内容有：(1)设计组织结构——确定岗位和部门化，建立组织系统；(2)适当授权与分权——确定组织内部各部门及岗位的权责关系，建立职位系统；(3)人员选聘以及人力资源管理与开发；(4)建立组织的制度规范体系；(5)培育团队精神和建设组织文化；(6)组织变革与创新。9二、组织结构设计10（一）组织结构设计的程序组织结构设计：就是把为实现组织目标而需完成的工作，划分若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定部门的职责和职权的过程。只要是组织目标作了新的制定或调整，就有必要进行相应的组织结构设计：新建、重设或者局部调整。11组织结构设计的基本程序：1、明确目标2、明确业务活动内容；3、确定组织结构形式；4、配备人员；5、明确权责；6、制定规章制度，规定各部门、各单位之间协作关系。12（二）组织结构设计的原则1、任务目标原则2、分工与协作原则部门之间、员工之间分工要合理，协作要明确。3、统一指挥原则每个人只接受一个上级的命令和指挥，并对其负责。禁止“越级指挥或越权指挥”。134、管理幅度原则一个管理者所管理的人数要有一定的限度。管理幅度是指一个管理者直接有效地管理下属的人数。5、权责利对等原则规定管理者取得和利用权力（人力、物力、财力、信息等）的同时，必须履行相应义务和承担相应责任，履行完相应的义务和承担相应的责任后还必须获得应得的利益。（等边三角形原理）6、集权与分权相结合的原则147、精干高效原则因事设职与因人设职相结合,使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。（工作为中心）8、稳定性与适应性相结合原则9、执行与监督分设的原则10、柔性经济原则15（三）组织结构设计的内容1、职位设计——工作专门化职位设计是指根据组织总体目标，逐一分解成具体任务，把任务性质相同或相近的编制成一个个职位（岗位），并根据适度授权与分权原则，明确各个职位（岗位）的责、权、利的过程。职位设计原则：工作专业化工作丰富化适度分权与授权责权利对等原则16集权与分权：集权：较多和较重要的权责集中在组织高层。分权：较多和较重要的权责分散到组织的中下层。集权分权程度衡量：决策的数目：中下层决策的数目越多，分权程度高；决策重要性和影响面：中基层，分权程度高；决策审批手续繁简：简单，分权程度高17集权制的特点与弊端：特点：决策权大多集中在上层；对下级控制多；统一经营与管理。过分集权的弊端：降低决策质量；降低组织适应能力；降低组织成员的工作热情。18分权制的特点与弊端：特点：中下层有较多的决策权和支配权上级控制较多体现在目标实现上过分分权的弊端：有可能破坏政策的统一性和连续性有可能影响工作质量192、部门设计——部门化部门设计是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的方法（见教材：P185-188）按人数划分部门。按生产经营过程划分部门。按产品划分部门。按职能划分部门。按区域划分部门。按设备、服务对象(目标市场)划分部门。203、层级设计——组织结构形态（1）管理幅度：任何管理者能够直接有效地指挥和监督下属的数量是有限的。这个有限的直接领导的下属数被称为管理幅度。格兰丘纳斯的上下级关系理论：法国管理顾问格兰丘纳斯用数学模型，用来计算任何管理幅度下可能存在的人际关系数。当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。（见教材：P195)21Yintl（鹰腾咨询）在《上市·策》中，对管理幅度设计进行了详细的描述，总结了管理幅度设计的指导思想：A、管理幅度是有限的。B、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。C、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。22影响因素：工作能力：强则宽。工作内容与性质：管理者决策工作量、非管理性事物少则宽，下属工作相似度大则宽，计划与控制越明确和容易则宽。工作条件：助手越多、信息手段越先进、下级工作人员地点相近则宽。工作环境：组织环境变化大、快则窄。23（2）管理层次从最高主管开始依次把管理工作委托给下属，直至受委托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成从最高主管到具体工作人员之间的不同层次。这个层次就是管理层次。122334424（3）管理幅度与管理层次的关系——管理层次受组织规模和管理幅度的影响；——在组织规模给定的情况下，管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比；——较宽的管理幅度有利于减少管理成本；——管理层次与管理幅度的关系决定组织呈现两种基本结构形态:锥形组织结扁平组织结构25锥形组织结构扁平组织结构幅度小、层次多幅度大、层次少26二者比较高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理成本；影响信息传输等。扁平结构的特点优点：有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用等。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。27（四）组织结构类型1、直线制2、职能制3、直线——职能制4、事业部制5、矩阵制6、动态网络型28含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：适用于小型组织。部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长直线制组织结构形式1、直线制29含义：职能制在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。适用：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能机构职能机构职能机构职能机构总经理工厂或班组工人职能制组织结构形式2、职能制30含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：前绝大多数组织均采用这种组织模式。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长直线职能制组织结构形式3、直线职能制31事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。4、事业部制32公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式33含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点。破坏命令统一原则。适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组矩阵制组织结构形式5、矩阵制346、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。35项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商36优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了，管理成本低。缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。37适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。38三、组织结构变革组织结构变革是指为适应内外环境的变化，对现有组织结构适时而有效地进行各种调整和修正，以更好地实现组织目标的活动。1、组织结构变革的动因：组织内部环境组织外部环境392、组织结构变革的种类：组织结构的重新设计组织内部调整改革组织消除再造3、组织结构变革的发展趋势：扁平化网络化团队化40四、人员配备与人力资源管理1、人员配备的任务：A、组织需要角度：占据岗位——人“给岗位找到合格的人，完成岗位相应的职责”组织发展——储备人力（干部和人员）维持成员对组织的忠诚——稳定人心留住人才41B、组织成员配备的角度：人岗匹配——力戒“大材小用、怀才不遇”（人的知识和能力得到公正评价、承认和运用）心理满足——力戒“船到码头、车到站”（人的知识、能力及素质有提升空间和机会，能逐步通向其职业生涯中的每一个目标）人员配备的任务=选人占据岗位+培养人的忠诚度422、人员选配的工作内容（1）确定人员需要数量（依据：职务设计与分析）岗位数量——需要多少人岗位类型——需要什么样的人编制用人计划书（2）选配人员（有任命、招聘等方式）识别候选人是关键（3）培训人员培训是人员配备的重要工作，是维持成员对组织忠诚度和适应组织技术（管理）变革的重要途径。（4）人员管理与考核（5）人力资源开发433、人员配备原则（1）因事择人（2）量才录用（3）人事动态平衡数量的平衡质量（素质、知识、技能与能力）的平衡444、人力资源管理“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。——主讲教师的话45（1）人力资源的含义当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。（2）人力资源管理的含义