职业经理人的12大技能01

1职业经理人的12大技能（一）增强学习效果的方法100%参与勇于分享与表达注重伙伴关系写笔记与行动承诺做活动时全神贯注国际金融研修院职业经理人的12项修炼12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS二十一世纪的竞争是人才的竞争国际级的企业纷纷建立自己的企业大学什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案——经理人，特别是职业经理人。12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩效管理12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS主持会议沟通表达个人管理专业风采思维能力是首要的能力DOTHERIGHTTHINGS.DOTHETHINGSRIGHT.——杜拉克（要做对的事，再把事情做对。）思维能力最重要、最抽象、最难培养。职业经理人的素养职业经理人是什么样的人？——识途老马？——领导班子？——知名人士？——个人英雄？担任管理职务为职业的人才；职业经理人的素养（续）职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面职业经理人所需要的职业化能力KASK——专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）A——敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）S——纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；如何培养职业经理人第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。市场经济的特性供需法则需求：客户供给：公司与竞争者自由竟争比对手更有效果与效率提供更有价值的产品与服务二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识全球战略没有管理的管理弹性系统将人力化为企业团队企业决战成败的关键企业最重要的资源未来管理的主旋律管理文化的升华企业环境发展的十大趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产销一体化协调化全球化整合企业成功要诀满足需求超越竞争成功企业开发客户保住客户外部效能内部效能高层主管的任务建立愿景制定战略分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理中层主管的任务制定标准实施管理建立程序企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产销人发财个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构员工素质平台员工管理平台IT平台职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能职业经理人应有的动机（M）生活质量自我实现事业成就部属支持上司认同职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的态度（A）主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极职业经理人应有的习惯（H）善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习职业经理人应有的习惯（H）个人成功公众成功互赖（我们）独立（我）依赖（你）1、主动积极2、以终为始7、不断更新5、知彼解己6、统合综效3、要事第一4、双赢思维职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一个人管理的习惯6、统合综效创意合作的习惯1、积极主动个人愿景的习惯4、双赢思维人际关系领导的习惯5、知彼解己同理心沟通的习惯2、以终为始个人领导的习惯7、不断更新持续更新的习惯管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。管理对象（资源）人、时、物、钱、客户、信息、技术设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才（含自己）职业经理人的工作？企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作评价管理者的新标准工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动；价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。效率提升生产力提升客户满意度竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去现在管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、驱策期望、承诺、经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献39第一项修炼—制定计划计划的重要性计划的定义计划的要素计划的种类目标型计划的步骤目标型计划的技巧管理循环PDCA计划执行修正检查PDCA循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；ACDP统计的工具PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段——PDCA；八个步骤：1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W1H）回答“5W1H”WHY——为什么要制定这个措施？WHAT——达到什么目标？WHERE——在何处执行？WHO——由谁负责完成？WHEN——什么时间完成？HOW——怎样执行？八个步骤（续）5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；七种工具1、直方图；2、控制图；3、因果图（鱼骨图）；4、排列图；5、相关图；6、分层法；7、统计分析表；计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高阶主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中阶主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初阶主管工作岗位短期日程计划、费用计划中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准拟订计划经理人的首要任务便是能制定计划——长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；关键技巧——分辨三种不同类型的计划有特定目标非例行性的——项目管理计划例行工作的——日常管理计划处理——问题的处置计划拟订计划的工具目标树、SMART法则、先后顺序排列法、心理图象法、甘特图、PERT（计划评审法）图等；计划的种类目标型例行型问题型制定计划的起点上级的需求（目标、要求、战略、策略）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；应对未来的需要（人才培养、技术开发）。目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标描绘结果清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表任务展开心理图象法目标树——列出所需任务——展开到能掌握为止任务展开心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金统计资源列出所需资源分成必要、必须统计与评估掌握关键资源统计资源人力资源姓名职称负责任务物与设备物与设备名称数量单价小计规格说明预算预算项目数量单价小计说明排列进度依照顺序排列使用PERT或甘特图评估与修正安排进度编号工作事项负责人123456789101112成立规范化推行小组岗位职责的界定编制工作说明书名称：甘特图练习已实施；未实施；重点管理成功关键（找出1、2个关键要素）待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）目标计划举例（业务增加50%）步骤：背景分析业务检讨明年环境展望业务目标战略需要多少资源完成时间表基本原则描述越清楚，差错越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任务）。看经验值、风险大的作细一点。统计资源。——列出所需资源——分析必要、充要条件——统计与评估举例明年要在服务上下大力度；大幅度提高员工的满意度；（何时、衡量？）明年底业绩增长30%；（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为98%；（不错，如果做得到）制定目标的评估标准SMART法则S——具有吸引力的；（明确的）M——具体的、可衡量的（数字化）；A——合理可行的；（可达成的）R——便于记忆的；T——有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？第二项修炼—制定决策决策的重要性决策的风格决策的误区决策的程序决策工具优秀决策者的特质制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；制定正确的决策是重要的能力；英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”决策的技能前提假设推论能力信息搜集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏奕竟局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模型决策的重要性（DECISIONS）重要性成败的起点行动的依据效果的保证决策的风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型弗鲁姆的三种决策类型有意识无意识知识观察老鹰公牛猎犬蜜蜂决策的风格公牛风格运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派老鹰的风格靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情猎犬的风格喜欢思考分析冷静踩刹车蜜蜂的风格凭直觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型关系组型行动组型九种类型的行为特征情感组：2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；4、具创造力、直观、内向、忧郁；行动组：5