工作岗位分析（PPT49页)

工作岗位分析主讲：李欣案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。一、工作岗位分析概述（Y）工作岗位分析的概念（Y）是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容（Y）1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析职业生涯设计与职业管理招聘、甄选、录用人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与薪酬管理工作设计与生产率提高激励组织机构设计人力资源规划岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析人力资源计划招聘与选拔培训与职业生涯人力资源开发薪酬和福利标准设计绩效考核工作规范工作说明任务责任能力技能知识职责工作分析的作用（Y）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。——通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。工作分析的作用:是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。二、工作岗位分析信息的主要来源（X）书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。设计岗位分析时应该做的工作分析此岗位如何创造价值分析此岗位长期的成功标志分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板职位和上、下级使命与指责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标（KPI）成功标志技能与经验要求撰写岗位分析的程序：调出现有岗位分析阅读存档的岗位分析分析岗位的各方内容改写岗位分析人力资源部审阅岗位分析该岗位的上级、平级和下级审阅岗位分析审核岗位分析的质量并存档工作内容负责人管理档案如没有，则由人力资源部起草确定岗位定义的准确性对岗位进行分析并达成共识根据标准格式改进岗位定义确保岗位定义符合要求在内部相关部门达成共识确保岗位定义的质量更新档案人力资源部现任者现任者与人力资源部合作现任者与人力资源部合作人力资源部相关人员和人力资源部人力资源部岗位分析的各种方法调查表观察访谈雇员记录上述方法的组合三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（Y）岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。岗位规范的结构模式（Y）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.岗位的职责与主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。（二）工作说明书（X）工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容（X）1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级工作说明书岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责：1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作8、对车间生产成本的负责。9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。10、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定11、承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字：责任人签字（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等”。结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围广泛岗位与人员均涉及比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制准备阶段：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。设计岗位调查方案——P7调查阶段1.运用多种方法广泛深入的收集资料2.对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录总结分析阶段1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析2.采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结四、工作岗位分析的程序（X）起草和修改工作（X）起草和修订工作说明书的具体步骤：在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。五、工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提（Z）相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。实际当中“岗位”形成出现了以下两种情况：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。岗位的分类：按其性质分类生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。练习：你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。程序流程制定人力资源部门的战略目标组织结构的设计工作岗位的分析与设计标准：一份准确的Swot分析有经验的HR员工前期调查资料高中层管理者及员工的支持二、岗位设计的基本原则（Y）（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。岗位设置的具体原则：岗位设置的数目应符合最低数量原则所有岗位要求实现最有效的配合——主责、部分责任、支持每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用——每一个岗位都应当有主责每个岗位与其他岗位的关系是否协调岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：一切从实际出发；根据企业发展总体战略要求，对现村的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协调？最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。三、改进岗位设计的基本内容（Y）（一）岗位工作扩大化和丰富化：1.工作扩大化（JobE