浙江宏伟缸套公司问题分析与工作方法改善--huwanfa

拥有庞大的管理资料库2通过学习本课程，使您掌握：①.生产问题的认识与分类②.生产问题的控制与掌握③.生产问题的分析与解决④.潜在问题的预测与控制⑤.正发生问题的检查与控制⑥.问题发生后的掌握与预防①.你不能解决公司的问题;你就成为公司的问题；②.你不能为公司创造历史;你的公司就变成历史；③.敌人帮助成长，危机提高警觉;困境提高思维，逆境帮助生存。经典格言不要让问题制约了我们前进的脚步！、问题的认识2、生产现场常见的问题3、生产问题差距分类法4、生产问题层次分类法5、学员自检:问题的冰山理论问题=期待的A状态-现实的B状态2.问题=f（差距）3.问题意识，是指意识到应有状态与现有状态的差异，并有改善差异的强烈意愿。一句话精华：胜利有偶然的胜利，失败没有偶然的失败。问题没有偶然的原因,一定要改善。一.生产问题的认识生产现场常见的问题:㈠.生产现场七大效率损失:①.计划性效率损失、②.开工准备的效率损失、③.产品切换的效率损失④.设备故障的效率损失、⑤.设备性能降低的效率损失、⑥.制程平衡的效率损失、⑦.制程不良品的效率损失。㈡.生产现场IE八大浪费:①.制造过多过早的浪费、②.库存的浪费、③.等待的浪费、④.加工的浪费、⑤.搬运的浪费、⑥.不良的浪费、⑦.动作的浪费、⑧.不懂得利用员工脑力资源的浪费。一.生产问题的认识㈠.依掌握问题差距分类法：1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。例:产品发生故障，严重影响生产。2.发现类问题：提升应有状态的绩效水准。例:如能确实改善模具设计,尚可再提高产品良率。3.预测类问题：比较未来应有状态与现有状态。例:若产品质量一直保持现状,将来销售额就会下降。贰.问题的分类㈡.依问题所在层次分类法：1.操作层次的问题维持的问题2.管理层次的问题改进的问题3.结构层次的问题突破的问题二.问题的分类拥有庞大的管理资料库10叁.生产问题的控制1、问题控制的原则与方法2、产前问题的预测与控制3、产中问题的检查与控制4、产后问题的总结与掌握5、问题控制的走动式管理6、问题控制的“三现主义”不制造不良品不流出不良品㈠.问题控制的原则:认真的监督、反复的检查、严格的要求。㈡.问题控制的方法:①.事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制;②.从产前控制到产后,而不是只控制产前和产后;③.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;④.控制反复,反复控制。三.生产问题的控制①.设计阶段预测量产中的问题;②.事前对应4MIE的变化点;③.设备条件及生产工艺条件确认;④.材料正确性与及时性的确认;⑤.员工关键技能的培训与鉴定。案例分享:水龙头哲学——源流管理防范问题三.生产问题的控制法探寻产前问题作业者(Man)1.是否遵守标准2.作业效率是否良好3.是否具有问题意识4.是否具有旺盛之责任感5.是否具有技术6.是否具有经验7.配置是否适当8.有否改善意欲9.人情关系是否良好10.健康状况是否良好机械工具(Machine)1.是否能负荷生产能力2.是否具备充分制程能力3.加油是否适切4.有无充分的点检5.是否发生故障停止6.是否有精度不足之现象7.是否会生异常8.配置是否适当9.数量是否有过多或不足之现象10.整理与整顿是否做好原材料(Material)1.数量有无发生错误2.等级有无发生错误3.厂牌有无产生错误4.有无混入异质材料5.在库量是否适切6.有无浪费之现象7.处理情形是否良好8.配置情形是否良好9.品质水准是否良好方法(Method)1.作业标准内容是否良好2.作业标准是否有修改3.这种方法是否在安全之下可做4.这种方法是否具有可制成好制之方法5.这种方法是否能提高效率6.作业顺序是否适当、正确7.相互协调是否良好8.温度、湿度是否适当9.照明、通风设备是否适当10.前后工程之连接是否良好三.生产问题的控制㈢.产前问题的预测与控制:㈣.产中问题的检查与控制:①.关键掌握产线平衡率;②.重点调整瓶颈生产节拍;③.不断降低缓冲区库存;④.让质量巡检落到实处;⑤.快速实施产线(机)换型;⑥.利用管制图监控变异的发生。学员自检:A.如何替瓶颈工序“松绑”?B.质量巡检时控制的对象是什么?三.生产问题的控制㈤.产后问题的总结与掌握:⑴.工作总结分析①.报表填写后用“数据谈问题”;②.计划进度与实际进度分析;③.目标良率与实际良率分析;④.正常与异常对比分析;⑤.问题的交流、联络、协调与处置。三.生产问题的控制⑵.产后生产问题的衡量：①.有关质的问题：尺寸、纯度、性能、外观的缺点数、色彩等；②.有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；③.有关成本的衡量：损耗量、废料、工时、稼动率、修理工时、不良率等；④.有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；⑤.有关士气的衡量：改善提案件数、出勤率、不遵守标准作业件数。三.生产问题的控制㈥.问题控制的走动式管理:①.对照标准与图表进行确认检查;②.掌握变异,调整变异到正常状态;③.监控工艺条件和员工标准作业;④.激励优秀员工警告怠职的员工;⑤.记录与追踪走动中发现的问题。学员研讨:如何杜绝走动式管理的形式化?三.生产问题的控制㈦.问题控制的“三现主义”①.到“现场”,看“现物”,查“现实”;②.及时(对应)、及早(预防)、及至(即刻处理);③.不慌、不痴、不弃。三.生产问题的控制、全面分析生产现场问题的关键2、分析生产问题的重点角度3、问题掌控——过程决策程序图法4、探寻问题的源头——源流管理5、有效分析问题的本质6、成立8D团队分析与解决生产问题人为的问题总体运作流程问题基本技术问题四.生产问题的掌握与分析㈠.全面分析生产问题的关键类型步骤检查表柏拉图鱼骨图散布图直方图管制图流程图脑力激荡法界定问题●●●●●●确立相关的流程、文件化●度量表现●●●●分析原因●●●●●●建立和测试改善方案●●●●●●推行及评估方案执行的效果●●●●●四.生产问题的掌握与分析㈠.全面分析生产问题的关键㈡.分析问题的重点角度：①.由客户的角度出发；②.由成本的角度出发；③.由作业习惯的角度出发；④.由上次相同事故的原因出发；⑤.由上次相同事故与本次差异开始；⑥.不预设立场。四.生产问题的掌握与分析找到问题源头：①.马上在场采取应急措施;②.追查原因时连续问5WHY;③.直到找到最直接的根本原因;④.在问题根源处予以解决;⑤.制定措施，预防再发生。四.生产问题的掌握与分析㈢.探寻问题的源头——源流管理㈣.有效分析问题的本质:①.先问WHY(为什么)——事前管理后问HOW(怎么办)——事后管理②.充分掌握问题的外在原因与内在原因;③.管理乃是原因管理,而不是消除现象的管理;④.管理不是外在原因的探讨,而是真正原因的追究。案例分享:车加工效率低下的真实原因追究四.生产问题的掌握与分析㈤.问题掌控——过程决策程序图法①.从整体上掌握系统的动态并依此判断全局;②.运用顺向与逆向思维法展开过程决策程序图;③.过程决策程序图---人人都可当诸葛亮。案例分析:①.不可倒放PDPC法研究图②.诸葛亮三个锦囊妙计中的PDPC法四.生产问题的掌握与分析㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:8D1:用客户的语言描述问题：①.清楚客户的投诉及问题所在；②.5W1H定义问题并收集数据；③.运用图表、图片和形象定义问题；④.发生率的计算。8D2:采取紧急应对措施：①.落实应变行动控制问题的影响范围；②.落实不良品的产品追溯；③.停止付运或回收客户的不良品；④.清理产线与仓库有怀疑的不良品。四.生产问题的掌握与分析㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:8D3:分析根本原因：①.鱼骨图分析找出4MIE各方面问题的来源；②.柏拉图排列问题原因并优先采取对策；③.流程图找出问题环节的根本原因。8D4:采取永久措施：①.取缔和修正问题根源；②.修改流程，使过程重新得到控制；③.形成文件报告对问题对策标准化。四.生产问题的掌握与分析㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:8D5:验证：①.核实是反复多次的过程；②.采取措施前后结果的多次对比；③.审核数据，确保纠正措施的效用。8D6:控制：①.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁；②.工艺文件的标准化与员工的强化培训；③.运用防错法控制员工无意识差错的发生。四.生产问题的掌握与分析㈥.8D(Disciplines)团队分析与解决生产问题:8D7:预防：①.制订监控计划，改进制程；②.发行联络文件，让相关部门有充分的认识；③.修订FMEA，识别失败模式与效果分析方案；④.必要时发行CAR（纠正措施要求）文件。8D8:恭喜你所成功：①.鼓励和嘉奖员工，形成良好互动；②.物质奖励与精神激励并重；③.妥善做好改善成果的知识管理。四.生产问题的掌握与分析降低丝印按键外观不良率案例分析:、从数据解读中分析与解决问题2、问题解决思路提示法3、解决问题与执行力4、自主改善解决现场问题5、潜在问题分析及预防与应变㈠.从数据解读中分析与解决问题：①.极限的逼近；②.趋势的分析；③.集中度的比较；④.分析比较的差异。WORKSHOP:产品规格不良的分析与解决。五.生产问题的解决的产品有刮伤上报刮伤最轻微的样品主管认为缺陷轻微，认定承担的风险较低，继续向客户供货。要冒高额索